《领导梯队》第四、五章读书笔记

      第四章 从管理经理人员到管理职能部门

        从管理经理人员到管理职能部门，也就是从部门总监到事业部副总经理（职能部门主管），这是一个很大的晋升。在角色上的转变，这个阶段要求领导力更加成熟。

      领导力成熟度的表现：战略思维和全局视角。成为了职能部门主管，则需要做决策，制定职能战略，这样的战略决策不能局限于本部门，而必须是为了支持总体的业务目标。而全局视角源于实践经验。

      必要的工作能力：制定职能战略与管理整个职能部门。其中制定职能战略的五项要求：1、具有3-5年的长期思维：在事业部总经理制定的长期战略的基础上制定本职能的长期计划；2、察觉并掌握技术、经营、专业方面，能够让本部门保持或达到优势地位的新进展；3、全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标（回答8个问题）；4、将职能部门的所有方面纳入战略思考：转变时间管理方式，花更多的时间去了解其他职能领域；5、在支持业务战略、赢利和竞争优势（而不仅仅是支持职能领域的成功）的职能领域进行权衡的能力：通过复杂的对话识别不同职能部门之间的联系。关于管理整个职能部门：整个职能管理领域拥有众多职责，其中最重要的职责可能是如何进行有效沟通。职能部门主管必须掌握多种倾听技能。

      第五章 从管理职能部门到事业部总经理

        第一次担任事业部总经理意味着一个巨大的挑战——可能是所有六个领导力发展阶段中最大的挑战。这不是简单掌握新的领导技能和时间管理能力的问题，事业部总经理将不得不改变他们的思维模式。事业部总经理的五大挑战：

1、转变思维模式：从部门策略思维到业务战略思维。关注的是提高公司赢利能力、增强公司竞争优势、以及无数的外部因素。

2、管理好错综复杂的问题：没人能处理整个公司的所有问题，事业部总经理必须组成强有力的团队。

3、学会重视所有部门：特别不能忽视支持性的部门

4、高度透明：上司、下属都会强烈关注并严格要求事业部经理

5、迎接电子商务的挑战：电子商务对事业部总经理的影响最大，因此必须作为他的重要职责之一

  领导力困难的信号:难以激励团队成员，出现语言障碍；没有能力组建强大的团队；没有掌握业务赚钱的技巧；时间管理出现问题；忽视企业文化。