2020年其中一个最疯狂的行业无疑就是新能源电动车行业，特斯拉的市值近5000亿美元，是全球所有汽车品牌市值的40%，而中国三大新造车势力，蔚来、小鹏和理想在今年的表现也出奇地好，市值最少涨了3倍，如果再加上老牌电动车公司比亚迪的市值，那么这四家中国新能源电动车公司的市值甚至超过了所有中国汽车上市公司的市值。最近苹果疑似公布要进军造车的消息也让苹果公司的股价有所提升，虽然苹果并没有证实，但仿佛只要跟新能源电动车扯上关系的企业都受到市场的青睐。
根据数据，2020年1-11月全球纯电动车的销量占所有汽车销量的5.2%，即使强于特斯拉全年的销量也比不上丰田的十分之一，但特斯拉的市盈率达到700多倍，比亚迪市盈率也有110多倍（蔚来、小鹏和理想由于都是亏损所以没有市盈率），从传统商业的角度来看这些数据肯定有问题，这几家公司的市值已经远超他们现在实际交付的成绩单，所以每年都有大量风投公司做空以特斯拉为首的新造车公司，结果却是大部分看空的机构都损失惨重。难道新能源电动车真有颠覆一切的可能吗？
本文并非证明新能源电动车行业颠覆一切，相反地我们通过了解此行业从而找到一定的轨迹与逻辑来思考并采取战略行动，毕竟观看到本公众号的观众都有能力从传统的、过时的、无效率的商业模式，转变为具有独特的元素的某个商业模式，所以以下我们会从范式转变、商业模式以及可用策略来进行解答。
范式转变
上文提到范式转变的三个必要元素包括
1、客户需求是否满足
2、有否新的技术（科技）突破满足需求
3、大规模的资本（资源）投入行业
新能源电动车的客户比较多样，包括有真正买车的客户，还有政府提供补贴的这类客户。首先，购车客户也有多种，主要分为自用和运营两类，自用车客户在大城市需要摇号上牌以及驾驶体验的需求，这两个需求目前来看并没有更多推动电动车的销售，往往电动车只是作为一个备选方案而已。而运营客户是指用电动车作为工具进行自身的工作，例如出租车司机、运输司机、摆地摊个体户，他们需要低运营成本，快速上牌等需求，这类的需求在近两年有明显的增长，特别是地摊神车五凌宏光mini的出现，一度成为电动车的销冠。
另一方面，作为政府单位，减排环保一直都是提上议程的项目，虽然在2019年宣布减少甚至不补贴，但由于疫情的特殊情况，2020的补贴并没有太多的减少，甚至还出台更多鼓励不同新能源汽车的政策，以推动减排环保的目的，所以综上两个需求，从用户和政府的角度，新能源电动车有明显增长的趋势，从销售情况来看也印证了这一情况。
2、新技术（科技）的出现，传统的造车行业的技术和产品有三大基石，发动机、变速箱和底盘。这些核心技术一直掌握在大众、通用、丰田等老牌车企中，它们的优势随着时间的积累越发明显，所以在传统造车行业中几乎没有新的玩家能与老牌车企进行竞争。但新能源电动车的出现让传统车企的优势马上反转，比如以百公里加速3秒这种技术只有在顶尖的超级跑车才能制造出来，但特斯拉的Model S就能做到，如果百公里加速4秒左右几乎所有电动车公司都能轻松达到。而能实现这种突破的原因在于传统车企的硬件与软件彼此之间是割裂的，比如说车上只有一个人时和全家人一起坐车时的操作有很大不同，一个人开车只要把车开起来就行了，而全家人出行还要调整座位、前后空调温度空力要舒适、音乐或视频要重新调整等等一系列问题，但新能源电动车软硬件是一体的，你只要输入一个“多人模式”或者是“夜驾”模式，车里所有的软硬件都会自己调整好，而由于软硬件一体化后，汽车的性能就能通过软件的不断升级带来极大的变化。
另一方面，传统汽车一辆车里面的零部件大约在2万个左右，要做好一部汽车需要强大上下游的供应链，而新能源电动车目前零部件已经在1万个以内，五年内可控制在5千左右，当零部件数量降低意味着电动车将会变成大号的乐高，可以随意搭配，同时供应链及维护的管理会越来越容易。以比亚迪最新款的汉为例，以前研发一款新车需要五年甚至更长时间才能制造和调试好，而由于模块化的完善，汉的研发及生产周期缩短到2年左右的时间，未来模块化更优的情况下，一款新车从设计到落地可能在一年以内就能完成，这是传统车企无法想象的速度，也因为是有了这些新技术与新标准，让新造车势力能绕过传统车企，断其后路。
3、大规模资源（资本）投入，无论是特斯拉，还是中国的新造车势力，背后不乏有最大的互联网公司投资以及地方政府和国家部门的投资，再加上电池技术和供应链的快速响应，让新能源电动车的发展速度远超过往传统车企。
这三个要素的分析，新能源电动车很有可能是范式转变的一个无法回避的事实。
商业模式
新能源电动车的商业模式与传统车企的有较大的区别，这跟上段说的客户需求与新科技实现有关，以传统车企BBA（宝马、奔驰、奥迪）的商业画布为例
传统车企的客户定位基本是确定的，而收入模式也是比较明确，几十年内整个模式都没有太大变化，但新能源电动车在客户定位和收入模式中会与传统车企有较大差别，下面我们会把特斯拉和比亚迪为例与大家分析差别所在。
首先从客户定位上，商业模式当中有一种是以价格与实用程度进行划分，在客户细分和价值主张匹配中我们看到以下图例：
特斯拉和比亚迪是两家完全相反的操作，特斯拉从高端杀到中端，先做100多万的超跑，不断向下探，到现在model 3只需要25万左右。
而比亚迪从低端向上不断延伸，今天的汉系列已经成为中端车当中除特斯拉以外最高销量的电动车。这在过往的车企当中很难看到这种操作方式，即使强大如丰田、本田这种车企，高端的品牌也要换成凌志、欧歌才能让消费者买单，但今天的新能源电动车完全不需要进行如此切换，即可以由上向下或由下往上进行产品延伸，实现市场份额及利润的同时推进。
在收入模式方面传统车企不外乎就是销售汽车及配件、维保的收入，很难有不同的商业模式，但新能源电动车由于软硬件一体化，所以可以分别对软硬件进行定价和销售，比如说车价25万有基本的配置，如果客户需要自动驾驶功能从L2提升到L3或时速从百公里4秒提升到百公里3.5秒，这些提升在传统车企中除了更换新车几乎没办法实现，但新能源电动车可以通过另外花钱提升软件来实现，当用户量足够大时，新能源电动车公司开发这种软件的边际成本几乎为0，但客户却花了数千美元费用，这是一种相当有竞争力的商业模式。另一方面，以特斯拉为例
多种收入模式的构成导致电动车如同一台智能手机，后续可以通过多种方式进行收入以弥补之前主机并没有多少利润的情况，同时也能更好锁定客户未来持续使用自己的产品。
通过商业模式前台的分析，新能源电动车的未来想象空间更大且有更多可能性，导致其市值被不断看高，虽然市值高得太离谱，但由于想象力巨大，所以很难判断2021年将会爆破，而可能稳定在某一个水准之中会是比较合理的情况。
可用策略
从常态到新常态
新冠大流行目前是一场正在发生的悲剧，也是对全球商业生存的威胁，但它也能起到帮助领导者以新的方式思考商业模式而起到积极的作用。我们几十年来所依赖的商业正在寻找新的方法来维持盈亏平衡、兴旺发展、或者破产。每个组织，包括你的组织 ，都被强迫质疑和重新思考其商业模式。
对于那些曾经和现在受到新冠影响的企业主和经理来说，关键的问题是，“我现在能做什么呢？”面对这个问题，你有几个选项：1）你可以结束你的生意然后离开；2）你可以努力把成本削减到最低限度 ，以便能再活更长时间；3）你可以坐等事件解决，而忽略，即使他们知道，我们将来会发现自己将来依然会面临类似的情况；或4）你可以立即革新短期和长期的商业模式。
新能源电动车的发展不一定适合所有的企业或组织管理者，但其中有不少值得思考的框架，包括你的客户需求是否发生了变迁？如何及时满足并推进你的业务？
如果利用新技术或者模块化的方式快速创新，越是能模块化越能在短时间内实现突破性的发展。
商业模式的定位有什么变化？有利用好目前的资源并改变需求与交付方式吗？
最后，你的收入模型是否有更多的可能性以创新你的商业模式，以上这些都不容易，但成就事业从来不是轻而易举的事情。
所以也请各位看客跟随商业画布的方式把现状全貌展示在大画布或白板上，找到当前模式的优劣点，什么东西过去管用，现在行不通了？什么价值主张是你交付不了或客户根本不采购的？什么核心资源利用不足，或为了维持耗费了不少的钱？在哪些方面做得足够好？为什么顾客还会继续复购？你最引以为傲的核心资源是什么？当弄懂这些之后，再进行商业模式的迭代或创新，或者通过多次的书面尝试和头脑风暴，一个完全颠覆行业的模式因此而产生，如果你们需要帮助，我们乐于为此而服务。在这里，我们希望陪伴更多的企业革新商业模式，共创属于自己的商业世界。
祝玩得开心。