我常自嘲:我的职业,除了“挨踢”,就是“挨骂”。挨踢者,IT也;挨骂者,服务也。
挨踢也好,挨骂也好,我并不以为忤。反而认为踢得其所,骂得其所。IT和业务的关系,其实质就是服务和被服务,提需求和满足需求的关系。是一对矛盾统一体。被踢被骂说明你在场,说明你有用,有价值,有指望。还有,“打是亲,骂是爱”,你还不感激涕零,三呼万岁去?
记得《道德经》里有一句话,大意是:为一国之主,挨一国之病诟;为天下之王,受天下之不祥。在其位,挨其骂,又何怨?!(其实,《道德经》第七十八章是这样的:天下莫柔弱于水,而攻坚强者莫之能胜,以其无以易之。弱之胜强,柔之胜刚,天下莫不知,莫能行。是以圣人云:“受国之垢,是谓社稷主;受国不祥,是为天下王。”这里说的是后半句。前半句后面也用得着,所以全引于此。)
“故事1” 记得那年年纪小,IT部门人员少,事无巨细都要干,以为自己都知了。部门开会时,说起业务需求,时不时抱怨业务部门不真懂业务,需求提得不到位,影响进度,影响质量,等等。一日,领导终于看不下去了,提醒道:千万不要轻易褒贬其他部门的人和事。我们不是他们,我们怎么知道别人的事情;我们没做过别人的事,我们怎么知道别人的难处;我们更没有资格去评判和评价别人。(这有没有“子非鱼,安知鱼之乐”的味道?)。同样是这位领导,对我们这些理工男有一句忠告:“你们这些理工出身的技术管理人员,如果不提高自己的人文素养,这辈子也就这样了。”——唉,事到如今,看来也只能这样了。
”故事2“当年的公司,十几号IT人员,既要做ERP系统,还有做HR系统。我先做ERP,觉得ERP期限长,服务多,变化大,系统复杂难做。想当然地认为,EHR期限短,服务相对单纯,应该简单一些。后来做EHR,发现EHR的标的多种多样,不说业务处理,单就标的定义就无比复杂。比较而言,ERP只有一种标的,真是幸福的事。
”故事3“当年一位大佬给IT人员开过一次辅导会,至今记忆犹新。一天,这位大佬收到一封电子邮件。邮件已经转发数次,终于到了不该到也应该到的人手里。邮件是业务部门与IT部门讨论一个需求的实现。IT部门说,站在IT的角度,这事该怎样怎样,如何如何;业务部门说,站在业务的角度,这事该怎样怎样,如何如何;财务部门说,站在财务的角度,这事该怎样怎样,如何如何…最后相持不下,就升级到大佬手里。大佬就像某位美国总统说的“球停在我这儿”了。这位大佬曾经有IT背景,自然想到要提点提点这些生涩的ITer们。于是,把IT中层以上召集起来,做了一次训示。“如果我们都只站在自己的角度思考、言说和行动,我们什么也谈不成,我们什么问题也解决不了,我们什么成长也得不到。”
”故事4“ ITer们经常听到需求部门说:这事不就是加个字段的事儿吗?还有就是:系统太慢了,或者,系统太烂了。每当此时,ITer们就气不打一处来,大有“You can you up”之意,还有就是,系统再烂,也有你提需求的功劳啊。我在主管需求提出部门的时候,要求用户部门:尊重各自专业,同时,提出任何问题,都要以事实或案例为依据,不能妄下结论,更不能轻下判断。
总结:思想是行动的指南。解决思想问题是第一位的。
1-“要信任,不要怀疑”: 我们上学时,讲三好:德智体;后来有四好:德智体美;有五好:德智体美劳;我更推崇六好:德智体美劳群。而且尤其看中这个群字。群,就是要处理好人与人之间的关系。而我们的学校在这方面真的做的不够。扯这么多题外话,是为了引出信任这个词。人与人之间的关系的基础就是信任。信任则百事可为、百事好为。怀疑就寸步难行,更不用说合作共赢。业务和IT要互相信任。至少相信双方的目标和价值是一致的;至少要相信就算不是无所不知的大师,双方在各自领域里比自己这个外行要强得多;至少相信对方会爱惜羽毛不会“拆滥污”…而信任的前提是尊重,对人的尊重,对专业的尊重。尤其重要的,就算在有冲突、有问题、有挫折的时候,也要以足够的善意去面对,而不是无端猜疑、指责、怨恨。要寻求有效办法消弭隔阂,解决问题。怀疑是团队的毒药,信任是团队的蜜桃。
2-“要开放,不要封闭”:互联网时代,开放应该不是问题。就算不主动开放,也要被动开放。但是封闭之人、封闭的组织,仍然比比皆是。打开自己,不设藩篱,别要面子,山不过来,我就过去。
3-“要理解,不要抱怨”这正是第一个故事告诉我们的。理解会让事儿变成不是事儿;抱怨有百害而无一利。理解而不抱怨,积极、建设性地面对问题,把问题当做改进机会,这样就能多交友,少树敌。友多敌少事好办。这些道理极易明白,但却很难践行,尤其难持久践行。正如《道德经》第七十章所言:吾言甚易知,甚易行。天下莫能知,莫能行。
4-“要执着,不要执迷” 团队在一起就是为了解决问题。但我们往往好心办坏事,不仅没有解决问题,反而制造了新问题;不仅没有把事情搞定,反而把人搞烦。这经常出现在一方过于自信、执着,甚至执迷的时候。这时候,用得着潘石屹的三段论:世间本无事,庸人自扰之——把不是事儿的事儿当事儿,最后弄出事儿;世间若有事,对话解决之——就算有事儿,也要换位思维,加强互动,以对话方式解决之,而不是指责、告状解决之;有事难解决,何妨不了了之——有些事,如果不是性命攸关,不妨先放放,时间可能解决问题,而不是把事情打成死结。
潘石屹在多年前出了一本题为《我用一生去寻找》的书。我读完后,在网上写了自己的第一段书评。敝帚自珍,竟然还从网上找回来了:“老潘这本书的题目比较讨巧——只要是有一定阅历,并不断思考着人生的人,不管什么年龄层次,都会被吸引。当然,据老潘的文章,老潘不是讨巧的人,他大有大巧若拙的架势。从内文也的确能够看到这样的表露。 我在看完前几篇文章后,就加卖了一批送给我的同事,就冲着信任(相信没有问题或不是问题)、磋商(解决问题的办法)、包容(就算一时解决不了,又何妨)这些关键词,和老潘用自身经历和思考进行的诠释。”——不要取笑我还看被大炮讥为“没文化”的潘潘的书。不过,话又说回来,潘潘还是蛮有思想的。一笑。
又,这里可以体味一下神秀禅师和六祖惠能的两个偈子之间的区别。神秀:身是菩提树,心如明镜台,时时勤拂拭,勿使染尘埃。六祖惠能:菩提本无树,明镜亦非台,本来无一物,何处染尘埃。
5-“追求有序,接受无序” IT人员喜欢有序,喜欢可控;讨厌无序,害怕失控。但现实是,有序是局部的、暂时的,无序是整体的、长久的。而且,管理上,经常要主动“失序”以激发创造力。更不用说,这是一个移动互联,万物互联,一切皆移动,一切皆互动的年代,无序是新常态,推崇试错、迭代。我们要在无序中把握有序,在有序中容忍无序。开放心态,接受变化。追求有序,接受无序,还要多自组织,少他组织。
“夸夸其谈,纸上谈兵,于事无补”----知道怎么做才是硬道理。
1-“多沟通,达成共识”。加强沟通,在不同层面对IT价值、目标、工作模式等达成共识。当然,最好是在最高层面达成共识。时至今日,最高层面的共识已经不是问题了。你见过哪位老板不重视IT?而且,就算没有明确的语言上的表态,设立IT部门,招聘IT专业人员,启动IT项目,投入IT预算,哪一项不需要老板的意志和首肯?投入资源做IT的事情是最大的重视,也是最明确的重视。所以,抱怨说领导不重视,是不明智,也不是事实。总不能让领导天天跟我们一起开IT的专题会,才叫重视吧?
2-“多担当,多做嫁衣”。在具体项目上,IT人员表要有甘当人梯,乐做嫁衣的姿态。成绩上谦让,工作上担当。相信人心都是肉长的,相信精诚所至金石为开。
多干活,多长本事。多干活,跨界干活,长本事,让自己更有价值。认同是干出来的,不是喊出来的。
3-“别着急,逐步改变”。一切的改变要在不急不躁、不知不觉、润物细无声中达成。重视每一次需求讨论会,重视每一次沟通,重视每一个项目,天长日久,你会欣喜地发现,一切已变得不一样。
4-“刚柔并济,软硬兼施”。这里用得着《道德经》第七十九章的前半句了:天下莫柔弱于水,而攻坚强者莫之能胜,以其无以易之。弱之胜强,柔之胜刚,天下莫不知,莫能行。尽管如此,也不能出现“你好我好大家好,就是工作干不好”的局面,这样的话大家不就一起沉入海底了吗。所以,还是要共同建立一些约束机制。这里,最忌讳的是,IT自己制定一套规矩,强求别人去执行。该提醒的提醒、该沟通的沟通、该帮忙的帮忙,但该透明的还是要透明。当然,透明的基础是大家认同的规则。
“最后,IT向善,多行好事”
1-“万物互联,万事相关,万人万面“ 可能有两个相同的问题,但没有两个完全一样的环境,因此也没有包治百病的解药。说这么多,只想达到“看别人的故事,悟自己的道理”的效果。
2-”大道至简,大道不移“ 一言以弊之曰:尊重是最好的信任,理解是最真的善意,行动是最大的智慧,实践是最高的哲学。
同一条船,同一片海,同一个方向,同一个梦想。慎思、笃行,静待花开。