项目管理第四章项目整合管理

项目管理第四章项目整合管理

1. 项目整合管理：项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程进项目管理活动而进行的各种过程和活动。
2. 项目整合管理包括以下选择：资源分配，平衡竞争需求，研究各种备选方案，为实现项目目标而在建过程，管理各个项目知识领域之间的依赖关系。
3. 项目整合管理子过程：
   1. 制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
   2. 制定项目管理计划：定义准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
   3. 指导和管理项目工作：为实现项目目标，而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。
   4. 管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
   5. 监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
   6. 实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果，组织过程资产，项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
   7. 结束项目或阶段：终结项目、阶段和合同的所有活动的过程。
4. 项目整合管理各个子过程的输入、输出及工具技术

制定项目章程

1. 制定项目章程：

   1. 项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件，它记录着项目和项目交付预期的产品、服务或成果的高层级信息
   2. 发起人能为项目获取资金和提供资源
   3. 项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准
   4. 在项目中应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚在规划开始之前
   5. 项目章程的批准，标志着项目的正式启动
   6. 记录能反映干系人需要和期望的初步要求，以及需要交付的新产品、服务或成果

制定项目章程输入：

商业文件，协议，事业环境因素，组织过程资产.

1. 商业文件：商业论证中通常要包含业务需要和成本效益分析等，以论证项目的合理性并确定项目边界。
   1. 在项目的早期项目发起组织对商业论证的定期审核，也有助于确认项目是否仍然必要。
   2. 通常基于以下一个或多个原因编制商业论证：市场需要、组织需要、技术进步、生态影响、客户要求、法律要求、社会需要。
2. 协议：定义了其他项目的初衷。协议的多种形式：合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。
3. 事业环境因素：政府或行业标准，法律法规要求，市场条件，组织文化和政治氛围，组织治理框架。
4. 组织过程资产：组织的标准过程、政策。及过程定义模板（项目章程模板），历史信息与经验教学知识库。
5. 项目经理擅长将项目做对，产品经选择做对的项目。

制定项目章程工具技术：

专家判断，数据收集，人际关系与团队技能，会议。

1. 专家判断：基于某应用领域，知识领域，学科和行业等的专业知识而作出的关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经理的任何小组或个人。
   1. 专家判断的意见包括：组织战略、效益管理、关于项目所在的行业的技术知识、关于项目关注的领域的技术知识、持续的时间和预算的估算、风险识别。
2. 数据收集技术包括：头脑风暴，焦点小组，访谈。
3. 人际关系与团队技能：冲突管理，引导，会议管理。

制定项目章程输出：

项目章程和假设日志

1. 项目章程内容：项目目的或批准原因，可测量的项目目标和相关的成功标准，高层级需求，高层级项目描述和边界定义，高层级风险，总体里程碑进度计划，总体预算，干系人清单，项目审批要求，委派的项目经理及其职责和职权，发起人或其他评审项目章程的人员的姓名和职权。
2. 假设日志：项目启动之前编制商业论证是识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素，这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任何假设条件在项目期间，随着项目活动开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

制定项目管理计划

制定项目管理计划输入：

项目章程，其他过程的输出，事业环境因素，组织过程资产。

1. 制定项目管理计划：定义、准备和协调所有项目管理计划的组成部分，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
   1. 确定项目的执行监控和收尾方式
   2. 各组成部分的详实程度根据具体项目的要求
   3. 项目管理计划应基准化
   4. 通过不断更新来渐进明细
   5. 这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准
2. 创建项目管理计划需要整个过程各知识领域的输出，其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。对这些子计划和技术的变更，都可能导致对项目管理计划的相应更新。

制定项目管理计划的工具与技术：

专家判断，数据收集，人际关系与团队技能，会议。

1. 数据收集技术包括：头脑风暴，核对单，焦点小组，访谈。
2. 人际关系与团队技能包括：冲突管理，引导，会议管理。
   1. 会议：项目开工会议意味着规划阶段的结束和执行阶段的开始。旨在传达项目目标，获得团队对项目的承诺及阐述每个相关方的角色和职责。
      1. 会议主题：介绍项目概况、项目风险、沟通管理计划以及项目会议日程安排，正式认可项目管理计划。
      2. 项目启动会议：召开时间在项目规划过程完成后，项目执行过程前。
      3. 目的：沟通和协调会议，让各方都明确各自的工作及熟悉各方人员。

制定项目管理计划输出：

项目管理计划

1. 项目管理计划的内容：
   1. 子管理计划（10）：范围及需求、进度、成本、质量、资源、沟通，风险、采购及相关方等知识领域的规划输出。
   2. 基准：范围基准、进度基准、成本基准。
   3. 其他组件：变更管理计划，配置管理计划，项目生命周期，开发方法及管理审查。
2. 项目经理必须以基准为标准来清晰、完成和现实的制定范围、进度和成本计划。
3. 项目绩效和项目经验绩效都是按照基准来测量的，通过对照基准才能发现项目的偏差。项目文件是根据管理项目的需要而编制，他们是实现高效管理所必需的文件。
   

指导与管理项目工作

1. 指导与管理项目工作：为了实现项目目标，而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

   1. 过程中需要分配可用资源并管理其有效使用，也需要执行因分析工作绩效数据和信息所提出的项目计划变更。
   2. 项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，一起管理项目内的各种技术接口和组织接口。
   3. 收集工作绩效数据并提交给监控过程组作为输入。

指导与管理项目工作的输入：

项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产。

1. 批准的变更请求：
   1. 纠正措施：维持项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
   2. 预防措施：为了确保项目工作的未来绩效，符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
   3. 缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。

指导与管理项目工作的工具与技术：

专家判断，项目管理信息系统，会议。

1. 项目管理信息系统（PMIS），可自动收集和报告关键绩效指标kpi。例如：进度计划软件工具，工作授权系统，配置管理系统，信息与发布系统，进入在线自动化系统的界面。
   1. 工作授权系统：用来授权开始项目工作的正式程序，以保证项目工作由正确的组织，在正确的时间以正确的顺序执行。可以有效防止镀金

指导与管理项目工作输出：

可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

1. 可交付成果：是在某一过程、阶段或项目完成时必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形组件，也包括项目管理计划的组成部分。一旦完成可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制，用配置管理系统支持可交付成果的多版本控制。
2. 工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。此类信息可涉及各种绩效情况，包括：已完成的工作、关键绩指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。
3. 问题日志：记录和跟进所有问题的项目文件。
   1. 所需记录和跟进的内容包括：问题类型、提出者、提出时间、问题描述、问题优先级、谁负责解决、解决日期、问题状态、最终解决情况
   2. 在整个项目生命周期内，应该随同监控活动更新问题日志。
4. 变更请求（Change Requests)：变更请求时关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。变更请求被批准之后将会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改，也可能导致对项目管理计划其他相关部分的更新。
   1. 变更请求可能包括以下：
      1. 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
      2. 预防措施：为了确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
      3. 缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行有目的的活动
      4. 更新：对正式受控的项目文件或计划等进行变更，以反映修改或增加的意见或内容
5. 记忆口诀：
6. 纠正措施拉绩效，预防措施抗风险，缺陷补救补质量，更新一般客户提
7. 实施整体变更控制流程：1.沟 2 记 3. 流程 4.日志，5更新，6实施

管理项目知识

1. 管理项目知识：利用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程需要在整个项目期间开展，管理“显性知识”和“隐性知识”，重复使用现有知识并生成新知识。关键活动是：知识分享和知识集成。知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他们的知识。

管理项目知识的输入：

1.项目管理计划，2.项目文件，3.可交付成果，4.事业环境因素，5.组织过程资产

管理项目知识的工具与技术：

1.专家判断，2.知识管理，3.信息管理，4.人际关系与团队技能

1. 知识管理：将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。分为显性知识和隐性知识，通常面对面的方式最有利于建立所需的信任关系。一旦信任建立，可以用虚拟互动的方式维护这种信任关系。其中的工具和技术包括：
   1. 正式与非正式的人际交往
   2. 实践社区和特别兴趣小组
   3. 会议
   4. 工作跟随和跟随指导
   5. 讨论论坛
   6. 知识分享活动
   7. 研讨会
   8. 讲故事
   9. 创造力和创意管理技术
   10. 知识展会和茶座
   11. 交互式培训
2. 信息管理：创建人们与知识之间的联系，有效促进简单、明确的显性知识的分享。增加互动要求，让互动与支持帮助找到相关信息，并将信息管理工具与项目过程和过程责任人相对应，工具与技术包括：
   1. 编撰显性知识的方法
   2. 经验教训登记册
   3. 图书馆服务
   4. 信息收集
   5. 项目管理信息系统（PMIS)

管理项目知识的输出：

1.经验教训登记册，2.项目管理计划更新，3.组织过程资产更新

1. 经验教训登记册：经验教训登记册包含情况的类别和描述，还包括与情况相关的影响、建议和行动方案，并记录如挑战、问题、意识到的风险和机会等内容。经验教训登记册在项目早期创建，作为很多过程的输入，也可作为输出不断更新。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。

监控项目工作

1. 监控项目工作：跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
   1. 监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一
   2. 监督包括收集、测量与发布项目绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进
   3. 持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别需特别关注的任何方面
   4. 控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保他们能有效解决问题

监控项目工作的输入：

1.项目管理计划，2.项目文件，3.工作绩效信息，4.协议，5.事业环境因素，6.组织过程资产

1. 工作绩效信息：执行过程中收集的工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析，将数据与项目管理计划的组件、项目文件和其他变量比较后生成工作绩效信息，用以了解项目的执行情况。原始的工作绩效数据，以及单方面的工作绩效信息都不足以说明项目的完整状态。

监控项目工作的工具与技术：

1.专家判断，2.数据分析，3.决策，4.会议

1. 数据分析技术包括：
   1. 备选方案分析
   2. 成本效益分析
   3. 挣值分析
   4. 根本原因分析
   5. 趋势分析
   6. 偏差分析
2. 决策技术包括：
   1. 投票：其决策方式为一致同意、大多数同意和相对多数同意。

监控项目工作的输出：

1.工作绩效报告，2.变更请求，3.项目管理计划更新，4.项目文件更新

1. 工作绩效报告：为了制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如：状况报告、进展报告、备忘录、论证报告、信息礼记、推荐意见和情况更新。
2. 实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
   1. 该过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。
   2. 通过否决或批准变更，来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。
   3. 整体变更控制的一个关键是确定任何变更对所有项目管理知识领域的影响。
3. 变更请求的提出和批准：
   1. 项目的干系人都可以提出变更请求。
   2. 尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中，可能需要向这些过程说明变更对时间和成本的影响，并向这些过程提供评估结果。
4. 变更控制委员会（CCB）：每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织流程中指定这位责任人，必要时由CCB来开展实施整体变更控制过程。
   1. CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评下、批准、及记录传达变更处理推迟或否决项目变更。某些特定的变更请求，在CCB批准后，还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是CCB的成员。

实施整体变更控制

1. 变更管理审批权限：

   1. 项目经理：批准某些种类的变更（特别是紧急情况）
   2. 发起人、高级管理层：批准或否决针对项目章程的变更
   3. 变更控制委员会：批准或否决计划或基准的变更请求
   4. 客户：批准按合同实施的项目的某些变更请求

实施整体变更控制的输入：

1.项目管理计划，2.项目文件，3.工作绩效报告，4.变更请求，5.事业环境因素，6.组织过程资产

实施整体变更控制的工具与技术：

1.专家判断，2.变更控制工具，3.数据分析，4.决策，5.会议

1. 变更控制工具：配置控制，变更控制
   1. 配置控制：配置管理系统中的控制行为主要关注可交付物成果及各个过程的技术规范。配置控制应识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征，控制对上述特征的任何变更，记录并报告每一项变更及其实施情况。配置活动包括：
      1. 识别配置项
      2. 记录并报告配置项状态
      3. 进行配置项核实与审计
2. 变更控制：
   1. 变更必须要经过批准。变更管理和控制活动包括：识别变更，记录变更，做出变更决定，跟踪变更。
   2. 变更控制工具也可以管理变更请求和后续的决策，同时格外关注沟通，帮助CCB履行职责，以及向相关方传达决定。
3. 数据分析：
   1. 备选方案分析：评估变更请求，并确定哪些请求可以接受、应否决需修改。
   2. 成本效益分析：分析变更请求是否值得投入相关成本。
4. 决策：
   1. 投票
   2. 独裁型决策制定
   3. 多标准决策分析

实施整体变更控制的输出：

1.批准的变更请求，2项目管理计划更新，3.项目文件更新

1. 变更日志：
   1. 记录项目过程中出现的变更
   2. 被否决的变更请求也应该记录在变更日志中
   3. 应该与相关干系人沟通变更及其对项目时间、成本和风险的影响

结束项目或阶段

1. 结束项目或阶段：结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程，其主要作用是：

   1. 存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释使用团队资源以展开新工作。
   2. 确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现，才能正式结束项目或阶段
   3. 如果项目完工，提前终止，还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因

2. 项目或阶段收尾的活动：

   1. 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动
   2. 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
   3. 为向下一阶段或向生产和运营部门移交必须开展的活动
   4. 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议
   5. 测量相关方的满意度
   6. 收集项目或阶段记录
   7. 审计项目成败
   8. 管理知识分享和传递
   9. 总结经验教训
   10. 存档项目信息以供组织未来使用

结束项目或阶段的输入：

1.项目章程，2.项目管理计划，3.项目文件，4.验收的可交付成果，5.商业文件，6.协议，7.采购文档，8.组织过程资产

1. 验收的可交付成果：包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件，对分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果
2. 采购文件：为关闭项目，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而做评价承包商的基础
3. 商业文件：商业论证，效益管理计划
4. 协议（采购协议）：通常在合同条款中定义正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。

结束项目或阶段的工具和技术：

1.专家判断，2.数据分析，3.会议

1. 数据分析：
   1. 文件分析：评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。
   2. 回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
   3. 趋势分析：趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。
   4. 偏差分析：偏差分析可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。
2. 会议：会议的与会者包括项目团队成员，以及参与项目或受项目影响的其他相关方。会议的类型包括但不限于：
   1. 收尾报告会
   2. 客户总结会
   3. 经验教训总结会
   4. 庆祝会等

结束项目或阶段的输出：

1.项目文件更新，2.最终产品、服务或成果移交，3.最终报告，4.组织过程资产更新

1. 项目文件更新：更新所有项目文件，并标注为最终版本，特别是经验教训登记册
2. 最终产品、服务或成果移交：从一个团队转交另一个团队，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持
3. 最终报告：用最终报告总结项目绩效，可能包含概述、基准的评估标准、偏差的原因、完工的证据以及确认信息的总结