某汽车制造公司员工培训体系搭建项目成功案例纪实

——完善培训体系，提高企业核心竞争力

【客户行业】汽车制造

【问题类型】员工培训体系

【客户背景】

某汽车股份有限公司成立于2000年左右，位于南方某城市，公司主营业务为汽车底盘、齿轮箱、汽车零部件开发、制造、销售；汽车（包含小轿车）开发、制造、销售；汽车修理；新技术开发、新产品研制；本企业自产产品和技术进出口及生产所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进出口业务等。近年来，随着新能源汽车行业的兴起，该公司开始逐步涉足新能源汽车行业。

随着业务领域的逐渐扩大，该汽车制造公司逐渐认识到人才的重要性，开始加大培训投入，原有的培训管理体系中所存在的各种问题也开始显露，具体表现为：公司在开展培训前未与员工进行充分沟通，仅依靠个人感受进行培训内容的设计，导致培训内容有效性不足，对员工的帮助不大；另外，该企业培训秉承着“缺什么补什么”的原则，从未考虑与公司战略目标的联系度；并且，缺少培训效果的评估机制，一直不了解培训有没有效果，哪种培训更有效，导致公司培训效果“停滞不前”。为解决以上问题，提高培训效果，公司管理层经过协商一致决定邀请华恒智信的专家老师帮助其完善培训体系。

【华恒智信问题分析】

通过深入的访谈和分析，在深入了解该汽车制造公司实际情况的前提下，华恒智信的专家老师们指出，该汽车制造公司的员工培训体系存在以下几个方面的问题：

一、 缺少培训需求分析，培训内容针对性不足

目前，该公司在制定培训计划时，单纯按照国内外汽车制造行业的惯例来开展相应的培训，而没有切实做好培训需求分析工作，与公司基层员工深入沟通，没有收集员工工作过程中的难点、痛点问题，并分析是否可以通过培训来解决，以及通过何种培训来解决。这样盲目的开展培训工作，导致培训内容没有针对性，培训工作进行了一轮又一轮，员工的工作能力和业绩却未见明显变化，公司投入了时间、精力开展培训工作却没有获得相应的回报。

二、 培训开展随意，与公司战略目标脱节

与大多数企业类似，该汽车制造公司的培训课程安排随机性很强，通常是人力资源部提前收集各部门自己提报的计划，按部就班开展，或者是领导感觉到最近缺少某些能力，就请培训师来进行相应的培训，或者领导听了某个培训师的课程，觉得不错，就邀请该培训师来给员工培训。培训工作开展随意性强，培训课程与公司战略目标脱节，没有充分考虑公司下一步发展的需要，培训效果有限，无法充分支撑企业的战略发展。例如，该汽车制造公司正处于向新能源汽车行业涉足的业务扩展期，其培训的当务之急是新能源行业的知识、技能等，以为公司的发展提供保障。然而，公司在开展培训时只关注零散细节，或者仅仅按传统情况开展现有业务板块的能力提升工作，对新业务板块的拓展没有发挥支持作用。

三、 培训评估机制不完善，培训效果不清

目前，该汽车制造公司对培训效果的评估与把控不足，对培训效果的跟进仅限于对受训人员进行满意度调查，评估维度不全面。公司对培训效果的认识仅局限于学员的反应层面，但是对培训有没有真正带来明显的员工工作业绩以及公司收益的提高不了解，导致培训工作留于表面，实际意义不大。

另外，缺少培训后的评估机制也导致员工将培训所学新知识、新技能运用到实际工作中的意识薄弱，仍然按照以往的模式进行工作，培训无法落到实处。

【华恒智信解决方案】

基于对该汽车制造公司实际情况的深入了解，针对其员工培训体系所存在的问题，华恒智信顾问团队有针对性的提出了解决方法，帮助该公司完善了员工培训体系。具体方案如下：

一、 加强培训前的需求分析工作，进行分层分类培训

培训能够帮助企业提高员工的工作水平，提高生产效率，从而为企业获取更多的利润。为保证培训效果，提高培训内容的针对性，企业要做好培训开始前的需求分析工作，通过观察、面谈以及问卷等方法来了解不同部门、岗位人员的培训需求，并对其进行分类汇总，实施有针对性的培训。

基于此目的，华恒智信的专家老师们也帮助该汽车制造公司搭建了分层分类的培训体系，以进一步提高培训内容的针对性。例如，针对管理层开展组织能力培训，针对操作人员开展技术能力培训等等，帮助员工实现岗位所需能力的进一步提升，促进企业发展。

二、 基于公司战略目标，明确培训目的、培训对象

培训工作要以满足企业发展为目标，立足企业发展战略，有效支撑企业长远发展。因此，华恒智信的专家老师提出公司要在培训前对组织的战略目标、资源环境等因素进行深入分析，明确企业需要的专长和技能，确定培训方向。基于扩大业务板块，涉足新能源汽车行业的战略目标，华恒智信的专家老师们建议该汽车制造公司将培训目标设定为“引入新知识、新技能”，为公司的进一步发展做好知识储备。

同时，在企业转型阶段，对整体的管理理念、协作要求、人才能力都有更高要求，在培训的时候不仅要按部就班做传统的培训，还需要结合发展要求和人才现状，找到差距，制定计划。项目组通过组织开展相关盘点工作，对岗位职责、人员能力、工作效率进行了盘点，发现存在的不足，从而保障了培训的针对性。

三、 完善培训效果评估、跟踪机制，明确培训效果

一方面，公司应完善培训效果评估体系，从员工和企业两方面入手，在保证员工学习到了新知识、新技能的同时，促进培训成果的落地。通过对培训前后员工工作行为、组织效益进行对比，多维度了解培训效果，并采取相应的手段促进培训效果的转化，引导受训学员将培训所学到的东西运用到实践当中。在这方面，华恒智信项目组提供了基于大数据和日常记录的培训分析模型，从培训前后的各类行为、工作结果、周边评价入手，收集结果，保障了培训效果的长期跟进和分析。

另一方面，企业可设立相应的奖惩机制。例如，员工积极参与培训并获得业绩的提高可获得奖金等，以提高员工的培训积极性，并进一步促进培训成果的落地。

【华恒智信总结分析】

现代企业的竞争是“人才”的竞争，培训不仅能够帮助员工提升自身素质与能力，同时也能够对员工产生激励作用，促进企业内部形成“向学”的气氛，为企业发展源源不断的输送人才，提高企业的核心竞争力。

国内很多企业的培训体系仍不完善，普遍存在缺少培训需求分析、培训内容针对性不强，脱离企业战略目标，且培训结果不佳，员工将培训所学新知识、新技能运用到实际工作中的意识薄弱等问题，企业投入发热大量成本往往“付之东流”。面对这些问题，华恒智信的专家老师结合多年实践经验，提出了一系列有针对性的改进措施，对各企业完善培训体系建设，提高培训效果具有借鉴意义。

【客户行业】金属制造行业

【问题类型】薪酬改革

【客户背景及现状】

某大型金属加工公司隶属于大型央企集团，至今成立已有20余年。公司主导业务是进行某有色金属的生产加工，其产品广泛应用于电子通讯、轨道交通、航空航天、国防军工、船舶制造等高端领域，是支撑国民经济发展的重要基础材料。经过五十多年的发展壮大，公司现有员工近千人，拥有国家级企业技术中心以及多个省级重点实验室等研发平台，主要生产及实验检测设备居世界先进水平，是北方某省最大、国内知名的某有色金属生产加工基地。该公司拥有以海外引进高层次专家为核心的研发团队，先后承担国家、省部级重大项目十几项，拥有发明专利近50项，多次制定或参与制定国家、行业标准，并荣获省部级科技进步奖。

随着近些年企业的不断发展，在国有企业三项制度推动下，公司进行了业务板块重组改革，因此，为了更好地对现有薪酬体系进行优化与改革，公司领导层一致决定邀请华恒智信的专家团队，共同开展薪酬体系的设计和改革项目。

【华恒智信问题分析】

华恒智信项目组专家老师抵达项目现场后，对公司开展了多次调研与访谈工作，通过对调研结果及数据的分析，项目组发现目前该公司在薪酬体系方面主要以下三个问题：

1、根据职级确定工资，没有突出岗位的重要性，无法拉开薪酬差距

通过对各个部门领导干部的深入访谈发现，公司一直延续自公司成立以来的定薪制度，现有的薪酬体系并没有随着公司的长期发展及市场环境的不断变化而合理调整。公司实行根据职级确定工资的定薪制度，工资体系较为简单明确，公司将职位等级依次划为专员岗、副科级、科长级、副部长级、部长级、总经理助理等职级，在每个职级内分不同薪级，同一职级内的薪酬是固定的，员工在哪一级，就拿多少薪资。

这样的定薪方式没有将岗位特点与人员工作能力考虑进去，因此，就会出现不同岗位的员工明明工作量或工作重要性不同，但因为职级相同，拿到的工资是一样的，没有根据岗位的重要性拉开薪酬差距，导致大家觉得“干多干少都一样”，打击了员工的工作积极性，进而使得公司的人才不断流失，例如：公司的战略分析岗位和普通的事务员岗位，都是专员岗，但是实际工作难度与重要性完全不同，但因为两者处于同一职级，最后拿到的工资相差无几，让员工觉得不公平，致使公司留不住人才。

2、薪酬标准与外部薪酬标准脱离，没有结合公司发展特点

现有的薪酬体系是公司刚成立的时候制定的，已经运行多年，薪酬标准比较陈旧，都是历史留下来的数字。但随着市场环境的变化，公司的发展战略及内部岗位出现变动，一些岗位的工作职责与重要性发生改变，然而这些岗位依然按照原先的薪酬标准执行，与外部薪酬标准脱离，没有结合公司的岗位特点，导致出现很多了问题。例如，对公司发展比较重要，像技术研发、专业性岗位的薪酬标准低于市场平均水平，导致技术人员出现不满，不愿意继续留在公司。公司在招聘专业人才时，也难以吸引高水平人才。

3、缺少合理的薪酬变动机制，薪酬上升空间有限

华恒智信项目组通过调研分析发现，该公司在调薪方面存在问题。工资的调整会受到岗位级别的限制，基本是固定的，员工普遍反映“只有升职才能加钱”，在不晋升的情况下是没有调薪空间的。然而公司的晋升空间有限，各部门老职工根据初进公司定下的岗位分配薪酬，员工若想升职，只能通过熬年头，积累工作时间和经验进行升职，而公司为了留住新招入的员工，往往提供较高的薪酬，有时便会出现干了几十年专业技术经验丰富的老员工却没有新入职员工的工资高，大家纷纷表示不公平，导致公司员工工作积极性差，满意度降低，对公司的发展带来了阻碍。

【华恒智信解决方案】

通过对该公司情况的深入分析以及与领导的多次沟通，华恒智信专家团队对优化薪酬体系，解决薪酬改革出现的问题提出了具体的解决方案：

1、引入专业模型工具，综合体现岗位价值与员工能力

公司采用职务工资级别制度，导致员工薪酬无法体现岗位的重要性，拉不开差距，对此，该公司希望开展岗位价值评价后，根据重要性拉开薪酬差距。然而项目组经过调研发现，仅仅通过岗位价值确定薪酬是不足的，因为即使是同一岗位，由于员工能力水平各有高低，实际的工作表现有所不同，有的员工能力强，工作表现就会非常优秀，而有的员工能力较差，工作表现就一般。

针对以上问题，华恒智信专家建议引入N1*N2的模型工具。N1是指岗位价值分析，体现岗位的差异和价值。N2是人员能力，体现人员的能力特点。在职级基础上引入岗位价值评价与人员能力评价，将两者系数相乘之后再和薪酬对接，放大了优势与劣势，拉开了薪酬变动空间，能够帮助公司拉开重要岗位、高水平员工的薪酬差，鼓励员工不断提高工作能力，激发员工的工作积极性。

2、与外部薪酬对接，提高重要岗位的薪酬竞争力。

针对公司薪酬标准不合理的问题，华恒智信老师建议，将公司薪酬标准与外部薪酬标准对标，充分收集同行业、地区岗位的薪酬标准数据作为参考依据。同时还要和上岗要求、职责内容进行对标。许多岗位可能名字相同，但因为处于不同公司中，公司规模、发展战略的不同，对具体的上岗要求和职责内容也不同。例如，同样是战略分析岗，可能有的公司要求比较高，需要研究生以上的员工，工作要求不仅要会数据收集，还要能够进行数据分析、形成专业报告；而有些公司可能要求比较低，只需要普通本科生就能应聘，只需要负责数据收集就可以。

此外，考虑到该企业为国有企业，性质特殊，薪酬总额有限，因此，建议该公司在对标落地的时候，考虑自身对岗位的要求，只对关键岗位进行对标，从而得到相对准确、可参考的数据。例如，对公司发展比较重要岗位可以对标外部高标准薪酬，提高员工薪酬，而对于公司发展不是特别重要的岗位，只需和外部平均水平对接即可，从而提高重要岗位的薪酬竞争力，帮助公司留住专业人才。

3、建立宽带薪酬，提升薪酬变动空间

针对该公司存在的薪酬变动空间狭小，员工觉得不公平的问题，专家组帮助该公司建立了宽带薪酬，拓展薪酬的发展空间。在岗位价值基础上加入人员能力评价，采取岗位价值定级，人员能力定档的方法，在薪酬中增加新的变量，实现工资的浮动。这样，即使员工没有升职，也可以凭借自己的能力实现加薪，而对于那些能力一般的员工来说，由于能力限制则无法拿到高薪资。促使员工不断地学习进步，努力提高自身工作能力，进而提高个人绩效与公司的整体绩效水平。

【华恒智信总结分析】

薪酬改革是很多企业在改革中较为棘手的问题之一，很多国有企业经常遇到薪酬无法体现岗位价值与人员能力、薪酬未能拉开差距、薪酬标准不合理、缺乏调薪机制等问题。结合企业实际情况，项目组提出，薪酬改革重点从定薪、调薪两个角度出发，在定薪时要综合体现岗位价值评估与人员能力水平来确定薪酬的标准。

为了避免由于薪酬提升而带来成本的增加，专家老师建议在对标外部薪酬时，还要结合自身发展需要，注意对上岗要求与任职内容也进行对标，提高重要岗位的薪酬竞争力。在调薪环节，要让员工看到发展空间和希望，建立宽带薪酬、打开薪酬上升空间，建立相对公平公正的薪酬激励体系。在实际操作中，通过多轮研讨、方案培训和试用，取得了良好效果，得到该公司领导及人力资源部的认可。运用科学的方法实现科学的分配，企业只有通过制定合理的薪酬结构，才可形成“多劳多得、少劳少得、奖优罚劣”的科学机制。

针对企业薪酬体系经常出现的一些难题，华恒智信结合长期咨询经验，提出了“三薪导向”的薪酬体系：业绩导向、能力导向、责任/职位导向，该体系主要涉及十二个方面，从企业的薪酬管理制度到关键岗位的激励模式，在应用实施时可以直接实现员工的可见收益与企业的发展收益高度结合，实现真正利益共同体的目标。在实践操作中，这套体系结合华恒智信研发的其他人才测评、任职资格模型等工具帮助许多企业解决了在薪酬体系建设方面的难题，多次获得客户的高度认可。