PM（项目经理）和Scrum Master（敏捷教练）不是非此即彼，也不应是隶属关系，应该有权利制衡

提到敏捷，就一定会想到：团队自制，每个迭代都交付可用的产品。这是纸面的敏捷，实际运行中的敏捷相信大部分不是这样的，这是个终极愿景，达到这个终极目标的门槛太高了。

似乎有点跑题，其实这是真实感受，后面的观点，恰恰是对破解敏捷开发不敏捷的思考。

敏捷更适用于长周期的，需求分阶段明确的项目

先说说项目的类型。笼统划分类两种吧：

• 一种是一次性项目，干完移交给客户/用户就完事了，没有延续；
• 另一种是有继承性的，比如需要耗时几年的大项目，或者有持续发展计划的产品/技术开发项目，共同特点就是周期够长。

一般情况下，第一种类型的项目一般会有一名PM（项目经理）负责。至于第二种类型的项目就又有细分，一次性大项目一般要指派一位PM（项目经理）负责；有持续发展计划的产品/技术开发项目，这里就要引入另外一个角色PO（产品经理），总体负责长线产品/技术类项目似乎更合理（此时叫PM也无不可，职责明确就好了）；对于比较大的产品，有必要切割成多个部分并行开发时，PO（产品经理）下会设置多个PM（项目经理）负责子项目开发。

对于第一类项目，当初始需求不明确时，一般会采用迭代的开发进程进行推进（瀑布过程模型适合需求明确的情况，而是迭代过程模型更适合需求不太明确的场景），很多情况人们会把应用了迭代过程模型的项目叫做敏捷，这里不过多比较迭代和敏捷，百度脑补一下就好了，两者有共同点，但绝不是一回事儿。敏捷需要逐步训练团队成员在项目中对能力的理解，一次性的项目做完就完事了，下一个项目还是不是这个效率受需求和环境影响很大，敏捷意义不大，但敏捷实践仍能够提供很多有意义的参考，比如敏捷会议。不要误解，这并不是说不可以用敏捷，可以视情况而定，不管黑猫白猫，抓得住老鼠就是好猫。

这里主要聚焦在第二种类型项目，对于周期比较长的项目，能够分阶段看到成果和矫正偏差，不至于到项目最后发现成果和需求不匹配而损失惨重，除了损失金钱，跟重要的是损失时间和团队士气，有不可取。因此，长周期的项目中应用敏捷，是个合理的选择。

PM（项目经理）和Scrum Master（敏捷教练）两种角色并存是一种事实

一般的习惯是，项目一定要有一个PM（项目经理），即使是敏捷项目。于是引出了很多争论，敏捷团队是自制的，不应该设置PM，Scrum Master就够了。不管怎样，在绝大多数实践里，PM（项目经理）是个必要角色，只不过在敏捷项目中，可能同时承担Scrum Master的职责，或者指派一位团队内成员担当Scrum Master角色。现实就是这样，PM（项目经理）和Scrum Master是并存的。

从敏捷里面看，PM确实与团队自制精神不符，但放大到组织层面，谁来为项目的成功负责，Scrum Master可以吗？回答基本上是否，因此两个角色并存是一种事实情况。PM负责项目的管理，对项目的成功付总体责任，关注的项目结果；Scrum Master为项目提供支持，引导和指导团队把敏捷时间作对，关注的是项目过程。

既然是并存，敏捷过程的质量，就需要PM和Scrum Master一起来保证了。这是就引出了两者的关系问题。

两者谁听谁的呢？有了这样的疑问，项目的敏捷之路注定不平坦。PM对项目结果负责，自然是PM话语权大，当感受到进度压力时，出现不顾项目过程直奔结果的情况自不可避免，出现项目暴雷的情况也就顺利成章了。

因此，个人认为，在敏捷中，Scrum Master除了支持作用，还应该给这个角色赋予监管的权利，以对PM的权利形成制衡。

Scrum Master（敏捷教练）应该对PM（项目经理）的权利形成制衡

实现制衡的第一要求，是Scrum Master不能是项目团队成员，与PM之间不应有隶属关系，否则很难按照独立的意志和要求完成其敏捷过程的引导职责。

同时，唯二的要求是，最好是Scrum Master隶属于PMO，项目QA同时担当Scrum Master的角色。这样，其对项目过程的引导接受PM的监督，同时反过来也可以避免PM的干扰来是项目过程执行到位。

如果QA人员的能力达不到Scrum Master的技能要求，对项目的监管工作可由QA执行，Scrum Master回归本职的教练工作，重要活动QA同时参加，使用QA的监管权对PM的权利形成制衡，对于运作不成熟的团队尤其如此。

敏捷不是目的，提高研发效率才是目的，因此敏捷不是要理想的按照纸面的规则生搬硬套，要循序渐进；同样，也不能因为敏捷推行的适应期内，因思想、行为的改变对研发效率造成了短期影响，就变得自我否定，认为敏捷不行，或者我做不了敏捷。这都是一叶障目。应该做好计划，按步骤推进，历史需要英雄，但绝不能把希望寄托在某个英雄身上，即使短期可以，长期也会难以为继，英雄终会老去。要通过体系的力量，影响人、感染人、培养人、激励人，组织赋能的敏捷更容易发挥作用。

以上为PM（项目经理）和Scrum Master（敏捷教练）的纸面探索，欢迎交流。如有幸被哪位已有践行的朋友看到，期望指教。