团队质量系统的重要组成部分，需要管理团队建立、实施并且监控质量管理系统。团队的组建是为了提高相互依赖的过程和任务的绩效。团队的分配是为了整合互补的技能和知识，并创造协同效应，即团队的整体力量大于其单个成员的总和。团队通过创造鼓励人们尝试新方法的环境来刺激创新和创造。新的团队成员从更有经验的成员的指导中受益，同时也为成熟的团队贡献不同的方法或想法。团队合作促进了问题解决中的权衡，并帮助成员接受变化的挑战。
团队也可能有问题：
- 团队的目标与组织的目标不一致
- 当团队和/或他们的决定不被管理层接受和支持时，团队的努力就被浪费
- 需要时间来建立和维持高绩效的团队
- 团队的决策通常会比较慢，因为需要花费时间来达成一致的决策
- 团队也会产生负面的协同作用，即仅仅因为与其他人一起工作需要付出的努力而浪费了时间，或者因为团队被非任务活动（包括社交活动）分散了注意力。
- 团队可能会受到 "群体思维 "的影响，在这种情况下，团队中对和谐或一致性的渴望会导致缺乏思想的多样性，封闭其他观点，以及决策的失调。
在组织中，有许多不同类型的团队在不同层次上扮演着软件过程和产品质量的角色。质量委员会，可能有许多不同的名称，由高层行政管理人员组成，负责制定战略质量方向和建立组织的质量政策。这个团队负责建立、实施和监控组织层面的质量管理系统，以确保其有效。
在质量委员会的领导下，多个质量管理团队负责实施质量管理体系和组织内各个部门、项目或团队的质量政策。
跨职能团队的建立是为了处理跨越组织边界的质量领域或问题。例如负责系统可靠性的跨职能团队可能包括来自硬件、软件、制造、技术支持和质量的成员。他们的作用是站在系统的角度来看待这个领域或问题，并确认部门或团队不会因为优化自己的部分流程而损害整体流程的性能。
质量行动小组，也被称为质量圈、质量改进小组或六西格玛小组，通常是为了改进目标过程或产品而建立。他们分析并优先考虑改进意见，计划改进行动，验证这些计划的实施，并评估实施的结果。然后，他们为下一个最高优先级的改进想法重复这一过程。
与质量行动小组不同的是，老虎小组（也称为SWAT小组或短期小组）是为了处理特定的质量问题而成立的，其目标是持续改进过程。在该问题得到令人满意的解决后，老虎小组通常会被解散。
工程流程小组（EPG）是由流程专家组成的团队，他们作为顾问，帮助记录和实施整个组织的标准化流程。然后，EPG帮助各个部门、项目或团队根据他们各自的需要来调整这些标准化的流程。EPG还充当了一个信息交流中心，为整个组织的利益而传播已确认的经验教训和最佳实践。
虽然EPG有流程专家，但专家并不拥有这些流程。流程由流程所有者团队拥有，其中包括作为日常工作的一部分实施这些流程的个人代表。例如，系统测试人员拥有系统测试过程，而编码人员拥有编码过程和相关的编码标准。在大型组织中，许多人共享每个过程，可以为每个主要过程组建过程所有者团队，作为用户组或过程变更控制委员会。这些流程所有者团队的作用之一是识别和分享经验教训和改进意见。另一个作用是评估来自质量行动小组、EPG、或其他团体或个人提出的流程变化的影响。然后，流程所有者团队作为最终的权威，接受、推迟或拒绝对组织的标准化流程的拟议变化，并验证被接受的变化的实施。
团队管理
使用各种团队管理技能，包括分配角色和责任，确定团队发展的经典阶段（形成、风暴、规范、执行、结束），监测和应对群体动态，以及与不同群体和分布式工作环境合作，并使用与虚拟团队合作的技巧。
角色和责任
团队负责人通常是管理层，他选择并确定团队的任务、范围和目标，设定愿景并为团队制定章程。负责人负责建立团队，选择团队领导和/或协调人，并与他们一起确定团队成员。负责人审查团队的进展，提供持续的支持和指导，代表团队向上级管理层汇报，并为团队与组织的其他部门和其他利益相关者进行沟通。如果团队本身不能解决的问题，团队会将问题上报给他们的负责人。
团队负责人也可以为团队的赞助人，或者由其他管理层成员来赞助团队。团队赞助者为团队提供持续的资金和其他必要的资源。
团队领导是负责管理团队的人：
- 将团队的重点放在其目标上，并监督团队完成这些目标的进展情况
- 召集、安排和主持团队会议
- 处理或分配行政细节
- 指导团队，包括分配任务和采取必要的后续行动
- 管理和指导团队资源的使用
- 监督团队报告和演讲的准备和展示
- 在组织的其他部门代表团队，包括与团队负责人和赞助人互动
团队协调人是有团队工作经验的人，可以指导团队的工作和团队工具的使用。促进者保持团队的顺利运行，并确保所有团队成员有机会参与和表达他们的想法。主持人还处理非生产性行为和团队动态的其他问题，包括帮助团队解决负面冲突。
团队成员负责共同完成团队的目标。这包括
- 积极参加团队活动
- 提供想法、替代方案和建议
- 积极听取其他团队成员的意见，并利用他们的投入来创造协同的解决方案和改进。
- 按期完成指定的任务和行动项目
- 从他们所代表的小组或组织单位获取信息，在团队活动和讨论中充分代表这些小组/单位，并将团队- 决定和其他信息反馈给这些小组/单位。
记录员，也叫抄写员，负责生成、发布和维护团队会议的会议记录和其他记录，包括跟踪行动项目和团队决定。记录员可能是团队中的一个临时或轮换职位。
团队发展的阶段
团队从组建到执行其指定的职责时，通常会经历一系列阶段。这些阶段的持续时间和强度取决于团队成员的构成和个性、组织文化和环境，以及团队领导者和/或协调者的效率和技能。有时团队可以在一两次会议中完成组建、风暴和规范化的工作。其他团队可能需要更长的时间才能成为一个有凝聚力的单位，并达到高绩效。如果存在足够多的问题，团队可能永远无法走出风暴阶段，因此永远无法完成他们的任务。团队的重组或其他问题也可能导致团队倒退到一个或多个阶段，然后不得不通过团队发展阶段重新前进。当一个或多个团队成员离开团队，新成员加入团队，或工作任务发生重大变化时，团队重组就会发生。
形成阶段发生在团队首次创建或现有团队遇到重大重组的时候。在形成阶段，团队成员开始相互认识，了解彼此的价值观、优先事项、工作偏好和能力。团队领导和促进者与处于形成阶段的团队合作，明确团队的使命和范围，并合作确定实现团队使命所需的具体目标、任务、角色和责任。促进者还努力在团队成员之间建立一个开放和信任的环境，并培训团队成员掌握团队将使用的工具和方法。
形成阶段之后，通常是风暴阶段。在风暴阶段，团队成员意识到，为了有效合作，他们个人必须做出改变，而且对这种改变有一段时间的抵制。在这个阶段，团队成员在为个人目标工作和作为团队的一部分工作之间摇摆不定。这个阶段的特点是争论、沮丧、焦虑，以及对团队领导权威的考验。在这个阶段，团队领导可能需要在指导团队和加强他们的使命方面发挥主要作用。促进者理解，在这个阶段，紧张和消极的冲突是正常的，并帮助团队学会识别和管理所产生的问题，创造一个团队成员可以安全地表达自己感受的氛围。主持人还要确保所有的团队成员都参与其中，并在确定团队如何完成其任务方面有发言权。
然后，团队进入规范化阶段，在这个阶段，团队成员解决了他们之间的分歧，并走到一起，开始作为一个有凝聚力的单位，合作完成他们的工作。团队建立了商定的操作方法和开展业务的基本规则（规范、团队礼仪）。在规范化阶段，团队领导开始与团队分享更多的责任，并允许团队开始自我组织。促进者支持团队成员承担更多的个人责任来主持团队会议，并开始识别、分析和解决他们自己的问题。"这个阶段的关键是建立团队的信心，相信他们有能力解决分歧，而不会有人感到被遗弃或被打折扣"（Scholtes 2003）。
真正有效的团队随后进入执行（高绩效）阶段，每个人都知道如何有效和高效地合作。团队领导从权威的位置转变为教练的角色。在执行阶段，促进者的主要作用是监控团队的互动，以发现可能需要干预的问题。促进者通过推荐工具和提供必要的培训，继续指导团队的工作。
当一个团队完成一项任务后，他们可能会转到下一项任务或下一个优先事项。然而，在某些时候，团队可能会完成所有的工作，并进入休会阶段，在这个阶段，团队完成了它的任务，停止了它的努力，并解散了。重要的是在工作完成后解散，而不是为了应付需要而继续开会。
小组动态
团队是个人的集合，每个人都有自己的风格、个性、文化、工作偏好和个人目标。这些差异会导致团体问题的发生，威胁到团队的凝聚力和协同作用。
与多元化的团体合作
团队需要多样性才能有效地执行。他们需要领导者和追随者。他们需要关注战略的人和强调战术的人。他们需要具有不同技能和知识的人（例如，领域知识、技术知识、工具技能、人际交往技能、分析师、程序员、测试员、技术作家）。团队还需要具有不同性格类型的人（社交者、时间保持者、说服者、大局观者和擅长处理所有细节的人）。如果没有多样性，团队可能就没有足够的积极冲突，而这种冲突是创造性和创新性所必需的。
另一方面，在今天的多元文化、全球经济中，多样性也带来了误解和沟通不畅的可能性，可能导致负面冲突和其他问题。例如，在亚洲，一张名片代表一个人，应该得到最大的尊重。名片要用双手呈递和接受，在呈递时要阅读和确认，而且绝不能在上面写字或把它塞在屁股口袋里。幽默在不同的文化中差异很大。表扬和批评在不同的文化中可能有不同的处理方式。甚至颜色也有不同的含义。虽然可以通过将团队的重点放在产品和流程上而不是放在人身上来避免不必要的冲突，但团队不能忽视人的问题。团队领导、协调人和成员必须有勇气主动识别和解决人的问题，以避免这些差异造成的潜在 "地雷"。随着越来越多的多样性，需要学习、理解并不断意识到和接受其团队成员和其他利益相关者在语言、个性特征和文化方面的差异，以便利用多样性的好处。
在分布式工作环境中与虚拟团队一起工作
在远程办公和劳动力全球化的世界新秩序中，软件从业人员和团队往往不再居住在一个工作地点。他们可能分布在城市、国家甚至世界各地。根据Gutierrez（2015）的说法，"高技能和有才华的分布式工人知道，他们可以在任何地方有效地工作，同时也能获得更好的工作和生活平衡"。Kvarme（2013）指出，"对全球IT团队的研究显示，成功的分布式团队的关键因素包括一套共同的目标，公开的对话，注意建立人际关系，并确保有人负责作为促进者来支持协作和沟通"。
当人们需要在分布式的工作环境中一起工作，而面对面的互动受到距离的限制时，可以通过使用技术来支持沟通和协作来形成虚拟团队。这些技术可以包括
- 虚拟会议工具
使团队几乎可以与面对面会议的优势相媲美：（能够看到与节奏和语气相联系的身体语言和面部表情，提供互动、双向交流的机制，提供屏幕共享等奖金，这对团队成员共享信息是非常有用的工具）。
- 在线任务和项目管理工具
通过动态的项目和任务创建、优先级、分配和跟踪，提供分布式可视性。
- IM
允许团队进行同步、互动文本对话的群组聊天工具（在包括历史档案的公共和私人频道上），比个人的、异步的电子邮件更有益。
- 内部网和邮件等
当团队分散在多个时区时，共享的内部网区域可以帮助团队沟通。然而，巨大的工作时差会对团队的动态和表现产生负面影响。
对于虚拟团队，领导者和促进者需要培育团队文化，在团队成员之间建立信任。这有助于确认团队成员有一个共同的愿景，同时加强归属感。做到这一点的机制包括。
- 建立共同的目标，对这些目标进行公开辩论，并不断强化目标
- 积极促进双赢的解决方案
- 尽量减少团队成员之间的权力差异
- 花时间让团队成员相互了解，在在线会议之前或之后聊天，或创造机会进行其他社会互动
- 在团队空间内提供一个区域，让团队成员可以分享他们的个人兴趣、有趣的故事、新闻、想法和创新
- 利用团队回顾和反思来确定哪些是有效的，哪些是需要改进的。
- 创造共同学习的机会，让团队成员或嘉宾介绍网络研讨会、经验教训和其他感兴趣的话题，或聆听外部提供的网络研讨会，并在演讲后举行团队讨论，讨论主题
- 定期与其他团队（包括管理层）举行虚拟会议，使团队感到与更大的组织相联系，并了解组织更大的愿景、目标和目的。
分布式团队需要选择/调整适合其虚拟环境的开发实践，或者他们需要调整现有的实践以满足其分布式团队的需求。
团队工具
使用决策和创造工具，如头脑风暴、名义小组技术（NGT）、多票表决等。
头脑风暴
头脑风暴在短时间内产生大量创造性想法或建议的团队技术。基本步骤包括：
- 第1步：为了使头脑风暴有效，团队必须对正在进行的头脑风暴的确切内容有共同的理解。这可以通过团队对单一声明的共识来实现。例如，"我们正在集思广益，以改进我们的同行评审过程 "或 "我们正在集思广益，列出ABC项目存在的风险"。
- 第二步：团队成员然后提出他们的想法。这可以以临时的方式完成，成员们可以在他们想到的时候喊出想法，也可以以轮流的方式完成，每个成员轮流说出一个想法或通过。这一步的目的是让创意的汁液流动起来。团队成员应该把其他成员的想法作为自己新想法的催化剂。即使是最离谱的建议，也可能在别人身上激发出真正精彩的想法。因此，在头脑风暴的这一步，团队成员应避免分析或批评任何想法。在这一步骤中，评判被搁置一边，以便让创造力流动起来。
- 第3步：当每个建议被提出时，主持人或记录员在挂图上或以其他方式记录该想法，以便小组中的每个人都能阅读所有的想法。这有助于团队成员利用这些想法来产生更多的新想法。
- 步骤2和步骤3反复进行，直到团队没有新的想法。如果团队太快陷入困境，主持人可以提示参与者提供更多的想法。主持人可能会从列表中挑选一个想法，并要求提供与该想法类似的更多想法，或在类似主题上扩展的更多想法。例如，如果团队正在进行头脑风暴的风险列表，主持人可以挑选一个建议的风险，指出 "我们以前从未使用过Java，也没有真正的专家"。主持人可能会问："我们在这个项目上还做了什么我们没有很多经验的事？"
- 第四步：作为头脑风暴会议的最后一步，参与者必须把他们的分析技能重新发挥出来，利用他们的判断力来讨论、澄清、合并或删除清单上的项目。然后，他们可以对清单上产生的项目进行分类和优先排序，使其变得有用。
名义小组技术
名义小组技术（NGT）是更加结构化的产生和分析创造性想法的方法。NGT过程中的步骤包括。
步骤1：说明会议的目的，并描述NGT会议的过程和规则。团队领导或协调人通常执行这一步骤。
第二步：与头脑风暴一样，要使NGT有效，团队必须对他们试图解决/回答的问题或疑问有共同的理解。必须在团队会议之前或期间将具体的问题陈述或问题传达给参与的团队成员。
第3步：团队成员各自默默地生成一个想法清单，写下他/她对解决问题或回答问题的想法。一种方法是让他们在每张便条或索引卡上写下一个想法，这样每个想法就很容易被单独处理。这个步骤也可以作为团队聚会前的准备步骤单独进行，或者在会议期间作为团队活动进行（如果作为团队活动，每个人都在沉默中单独工作，这样成员之间就不会过度影响对方）。让每个人创建一个单独的清单，通常会产生更多的想法，并在想法之间产生更多的差异和多样性。
第4步：然后将想法以轮流的方式提交给团队，并张贴（例如，在墙上或挂图上）给大家看。这使得团队成员能够向团队介绍和解释每个想法。通过使用轮流的技术，每个人都积极参与，在任何时候都不会有一个成员占主导地位。与头脑风暴类似，此时不应该对想法进行讨论或批评。参与者应该在提出想法的同时考虑这些想法，并利用这些想法激发更多的想法，然后将这些想法添加到他们的个人列表中。如果其他团队成员已经提出了想法，他们也可以从自己的名单上划掉。
第5步：在所有的想法都提出来之后（或时间用完），主持人让大家提问、讨论，并对想法进行澄清。
第6步：然后，团队将想法分门别类（例如，使用第19章中讨论的亲和图技术），并给每个类别加上标签。在这个过程中，如果一个想法属于一个以上的类别，它可以被重复并张贴在两个类别中。
第七步：然后，参与者将他们的分析和判断能力重新投入工作。被归类的想法可以被简化、扩展和/或适当地合并。新的想法可以张贴到适当的类别中，其他的想法可以被删除。
第8步：在这最后一步中，通过使用多投票程序或其他优先排序程序（例如，使用优先排序矩阵/图表）对想法进行排序。
在以下情况下，使用名义小组技术是合适的。
- 小组是新的或有几个新成员
- 正在考虑的主题是有争议的
- 小组成员无法解决分歧
- 需要在没有权威或个人影响的情况下做出小组决定
- 需要对问题进行彻底的思考
- 参与者不愿意参加小组讨论
多重表决
在多票制方法中，每个参与者都有特定数量的票数，以便在想法（或其他项目）中分配。例如，如果有50个想法，每个人可以得到8张票。参与者可以给一个想法投全部八张票，也可以在几个想法之间分配票数，或者给八个不同的想法各投一张票。主持人收集票数，并利用这些票数对想法的优先级进行评分和排名。然后，小组审查和讨论结果。这方面的一个变化是，给每个参与者的每张票都贴上一张小贴纸，放在他们要投票的想法旁边。
多重投票的另一种方法是排序选择法，即要求每个参与者选择并排列他/她的前n个选择。例如，如果有30个想法，每个参与者会得到六张索引卡。然后，每个参与者在索引卡上写下他/她的前六个选择，以及他/她希望给每个选择分配的等级，从6（第一个选择）到1（最后一个选择），每张卡一个选择。主持人收集这些卡片，并将每个想法的分数加总（例如，如果一个想法被四个不同的参与者评为6、3、1和4，那么它的分数将是6+3+1+4=14）。根据分数对想法进行优先排序。然后，小组审查和讨论结果。
多重投票或排序选择法被用来确定在想法或项目的优先级上是否有一致意见。如果只有几个想法得到了大多数的票数，那么优先次序就会很快得到确定。如果票数或分数比较均匀地分布在所有（或许多）想法上，可能需要采取更严格、更耗时的方法来确定想法的优先次序。在这种情况下，可以利用优先次序矩阵和优先次序图等工具。
优先级矩阵
优先排序矩阵是用来根据一组标准对想法进行优先排序的。这些标准中的每一个都可以根据重要性分配一个权重。例如，下表的优先级矩阵中，选择了四个标准来对一组流程改进建议进行优先排序。这些标准是：。
- 底线。实施改进建议对公司利润的影响，权重为0.25
- 简单：改进建议的实施有多容易，权重为0.15
- 员工的接受度。软件工程人员对实施改进建议的接受程度，权重为0.20
- 利益相关者的满意度。实施改进建议对利益相关者满意度的影响的权重为0.40。
然后，每一个流程改进的想法都会在这些标准中的一个量表上进行评分。这些标度可以是一个区间标度（例如，在1到5的标度上，像表5.2中的例子，其中5是最高、最好或最重要/重要的评级，多个想法可以被赋予相同的数字）。也可以使用排名表（例如，如果有6个想法，对每个想法进行排名，然后根据该排名分配一个从1到6的数字，其中6被分配给排名最高的想法，没有两个想法的排名相同）。然后计算每个想法的总分。在表5.2的例子中，流程改进1号的实施预计将。
- 对盈利能力没有影响/影响不大，所以底线标准的得分是1。
- 在实施的难易程度上处于平均水平，因此，简易标准的得分是3分。
- 有一些员工的抵触情绪，所以员工的接受度标准为2分。
- 对利益相关者的满意程度有重大影响，所以利益相关者的满意标准被赋予了5分。
流程改进#1的总分=（1×0.25）+（3×0.15）+（2×0.20）+（5×0.40）=3.10。这些总分被用来对实施的改进进行排名。根据本例中的排名，2号流程改进的优先级最高，其次是1号，然后是4号，3号流程改进的优先级最低。
优先排序图
当只有两个标准被用来排列项目时，优先级图是另一个可以用来排列想法的工具。为了使用这种方法，每个项目都要在两个标准中的每一个上进行评分（例如，1到5，其中5是最高优先级）。然后将每个项目的评分作为一个气泡绘制在X-Y图上。图5.2显示了一个优先级图的例子，该图用于根据两个标准对可能的软件检查指标进行优先排序，即它们所提供的信息的重要性和它们的实施难度。优先级最高的项目将位于右上角（既重要又容易实施）。这种方法的优点之一是很容易查看项目之间的关系，了解标准对优先级的影响。
力场分析
力场分析是一种团队工具，用于识别有助于实现目标或实施想法的因素（力量），以及会抑制向该目标前进的因素。
团队可以利用力场分析的信息，在实施目标的计划中确定需要的活动。应该确定和计划那些有助于实现目标的活动。同时，还应该确定并计划开展一些活动，以处理或减轻那些会抑制或偏离目标的因素。推动实现目标的力量也可以被用来抵制负面力量。例如，如果。
- 目标是 "对人们进行同行评审技术的培训"
- 推动目标的力量之一是 "长期节省维护成本"
- 阻碍力量之一是 "没有培训预算"
- 那么实施计划可能包括以下行动。
- 对同行评审的实施进行成本/效益分析，显示长期的投资回报（ROI）
- 将该分析报告提交给管理层，以获得所需的培训资金。
其他团队工具
本文介绍的工具只是供团队使用的所有工具中的一小部分。比如说。
- 用于建模、代码分析、需求管理和文档的软件开发工具
- 经典的质量工具和问题解决工具
- 验证和确认（V&V）静态分析工具
- 测试工具
- 配置管理工具