本文根据IPD实战专家白老师的线上直播课程《华为集成产品开发IPD决策管理》整理成文。白老师拥有16年华为工作经验，6年解决方案产品研发经验、10年通信软硬件产品研发管理经验、丰富的大型团队管理经验和变革实战经验。
内容要点 ：
1、华为研发变革实践
2、华为IPD的发展历程与核心理念
3、产品开发决策
01
H公司研发变革实践
1、IPD在华为的引入
2、华为10年IPD之路
从1999年项目启动到2010年6.1流程发布，IPD在H公司从引入到成长，逐步扎根并持续优化。直到现在为止，IPD在华为不断地发展，不断地成熟。
IPD在华为不断发展、成熟、实际上IPD在华为刚引入的时候，是伴随着业务来的，不是说为了引进、为了提高质量引入这么多体系，更多的是和业务结合起来的，业务本身就要聚焦于客户。
02
IPD核心理念
1、中国企业产品研发常见问题
a.技术和市场分离，产品开发不是围绕市场成功进行
b.交付质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润
c.产品开发的进度、质量、成本不可视，不可控，不可预测
d.产品开发多基于事件而少基于规划
e.研发人力资源的利用率不高
f.存在个人英雄式开发情况，成功难以复制，发展受到制约
g.研发人员的积极性不高，绩效的评价缺乏有效标准
h.知识难以共享，经验和教训难以传承
i.研发与其他部门未有效形成合力，阻碍了开发项目的进度和质量
j.未有效考虑功能和性能之外的其他需求
k.技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控
2、IPD是什么？
集成产品开发最开始是从IBM过来的，IBM专家在2001年时与华为做了个访谈，华为先引入IBM专家，经过一二十年的发展，形成了华为自己的一套方式，华为是实战过的，支撑了华为将近30年的发展。
华为除了终端（手机板块方面），公司表示因为和互联网相关，因为比较新它的流程可以探索，基于自己业务特点的制度，可以不完全遵循IPD，但是除了终端这一块，华为还有运营商，这些所有的华为的其他的部门，到现在为止，都还是遵循着IPD这一套。
IPD支撑了华为几十年来所有产品的研发，华为是一步步从一个小公司慢慢成长为今天这样一个在业界排到TOP1的位置，就是IPD在支撑着它。
3、IPD的整体架构
观念为先，要做IPD的变革，首先要是观念的转变，华为在研发这一块，很多中高级人员包括基层人员，都需要思想转变，转变一些核心的思想和理念。
4、核心思想1
第一个核心思想是把产品开发当做投资管理，在做产品设计的时候，这个核心思想是整个IPD中重中之重，在实际研发管理中很多的中级人员还是高级管理者并未将其贯彻。
5、核心思想2
第二个核心思想是市场驱动产品开发，也就是后端怎么驱动前端，华为做的比较好的是通过IPD这一套比较完整的流程，实际上是市场分析在前，开发在后面，由市场来驱动，好不好由客户说了算，而不是由技术、领导说了算。
6、核心思想3
第三个核心思想是快速高效的推出产品，不求局部快速、产品多，但求整体快速、获得商业成功。
7、核心思想4
第四个核心思想是在设计中构建质量和成本优势。
为什么说在设计中构筑质量和产品的优势？很多时候觉得产品的质量就是编码、开发、测试等，但是IPD告诉大家，尤其是在早期，质量是设计出来的，通过一些系统工程、平台建设、知识管理等来构筑质量个成本。
03
产品开发的决策
1、决策评审的意义和指导思想
意义：把产品开发当作投资进行管理的重要活动；是项目的重要里程碑，树立紧迫感的重要方式。
指导思想：基于数据和事实的决策；团队决策。
2、谁来决策？
集成组合管理团队（IPMT）：负责某个事业部或者产品线的基本单位、跨部门高层团队、管理产品组合。
投资管理团队（IRB）：多个IPMT需要这样的一个团队、跨部门高层团队、负责IPMT的战略和投资管理。
3、集成组合管理团队（IPMT）的组成及职责
IPMT的组成：IPMT主席、市场、开发、采购、财务、制造、技术支持
PL_IPMT的职责：
由事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任
明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序
选择或取消细分市场
建立产品投资标准并管理投资
批准产品线商业计划、产品商业计划
授权PDT执行决策评审的结果
对PDT成员代表的功能领域提供指导
承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出
在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序
在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题
支持产品开发流程改进
4、谁来开发？
由IPMT做决策，真正来开发的是由产品的开发团队，这个团队是一个重量级的团队，PDT领导，围绕着PDT领导，由核心组成员（市场、开发、质量、服务等一系列代表）。
在概念阶段，市场会形成一个立项报告，这个时候是由市场牵头，立项报告里面实际上就是一些商业计划，将项目的尤其是商业价值阐述清楚，对立项项目进行评审。
通过决策的汇报，可以把研发各个阶段的事项关注起来，在PDCP重点关注产品的商业计划以及产品开发的需求分析，产品所要做的一些需求分析清楚。
04
课堂解答
IPD常见问题解答
Q1、之前有个观点，相对于互联网的迭代开发，IPD流程过于重了，反应速度慢。以后还需要坚持IPD流程嘛？
解答：IPD流程相对来讲是比较重的，它是整个一套体系，有两类需要注意，一个类似于创业团队，创业团队在初期人不多，聚焦于生存，可以不用IPD，一个人就可以兼职很多角色；还有就是小团队，几十个人的团队，其实IPD是比较重的，其实IPD适用于百人的团队，如果一个公司有几百人，其实是可以引进来的，团队越大越有引进IPD的必要，在引入IPD时，伴随着你的业务来的，别想着将所有的都放来，一定是要根据业务的本身紧迫的、最有价值的问题去解决。
Q2、IPMT成员是否有质量委员？
解答：IPMT成员是有质量委员的，叫质量代表。
Q3、IPD开发团队，按照重矩阵结构，职能部门应该是一个统一的资源部门，这个资源部门是否是分布式的多地协作的是否有影响？
解答：IPD开发团队，刚刚讲的比如说研发团队、市场团队、研发代表、市场代表，实际上研发代表、市场代表背后就是一个团队，就是一个职能部门，市场的背后就是市场团队，整个市场团队支撑市场代表，围绕着IPMT的决策在做事，没有一个大而统一的资源部门将市场、研发、供应链等整个职能部门统一起来。