书接上回。今天聊得有点复杂。
打造连续不断线的生产流动，让人和设备都处于很“凛”的状态。lean，广东人说很“坚”，就是很精悍，很给力，我觉得把lean翻译成“凛”比最初翻译过来的“精益”，更凛！威风凛凛！做到这个“凛”的话就真的牛了！所以，这是真本事，真挑战。企业整体要成为一个共同创造价值的一体化的组织，也就是“开发-生产-销售”的业务运营过程要实现一盘棋，任正非称为“全营一杆枪”。这话说起来很生动很主观，实际上是非常艰巨的。艰巨在哪儿呢？首先，你是否认为现在没有实现一盘棋？很多老板都不认为自己的团队不是一盘棋，认为“大家很心齐，我说啥大家都听，你让咋干就咋干！”好，那就存在一种实质的两种情况：关系好的一盘散沙即老好人俱乐部，和互相掐的一盘散沙。判断起来很简单：出了客户投诉，开会解决，看看是不是各个部门都主动先挑自己的毛病，分析自己的原因。可能相反。采购说你们要的太急，营销说生产不良率高，……谁有问题？都有问题，不过是在不同的具体问题上分别有不同的责任部门，轮流来。但是，咋整？如果你看过高德拉特的书，就知道了。他提出一个理论，叫做TOC，Theory of Constraint，约束理论。简单说来，就是你公司在经营全流程里面存在最薄弱的环节，高德拉特把它叫做制约条件，就是短板。就像大黄河九曲十八弯有的地方窄有的地方宽，宽的地方水流就慢窄的地方水流就急。窄的地方，就是制约条件，受限制的地方，流量减少，在你的公司里这个窄的地方就是能力薄弱的地方。高德拉特说，你不能改变它的时候，你就顺从它，比如你的原材料采购每个月能买来150吨，你的下料车间有120吨的加工能力，粗加工有190吨的加工能力，精加工有90吨的加工能力，精加工就是你的短板。在你提升精加工能力之前，你的月销售收入就是精加工90吨产品的收入。采购多买来60吨也没用，下料车间多生产30吨纯粹是生产过剩的浪费，粗加工多生产60吨是浪费多出来的100吨加工能力也是浪费。也就是全流程所有环节必须依照精加工的能力采买和生产，否则都是浪费。当你添置精加工生产线，产能提升到了150吨，那么下料车间又成了新的制约条件，都得跟着它的能力干了，多干都是浪费。“瓶颈工序”这个词，就是咱们说的卡脖子，也是高德拉特提出来的。大家可以看看他的书，很有趣很好懂，但是大家可能嫌弃它太老了，不吸取新鲜的总觉得心里不踏实。其实，问题的实质没变，解决方法就越简单越好。
这个TOC理论向外延伸的话，实际上就是供应链管理了，SCM（supply chain management）。也就是在满足销售的过程中，将造成生产波动的不确定性因素都能够立刻找出来，加以处理对应的机制。这个处理对应，要做彻底，日本企业说“防再发”，孔老夫子说“不贰过”，本田汽车说“不犯错误的人是傻瓜，同样错误犯第二次的是大傻瓜。”在运营系统的问题处理和改善上，能够做到这一点的，啥也别说，你就是世界一流！
流程“整体”的可视化、提升流程“整体”的效率，记住关键词在于“整体”。追求的永远是“整体最优”。这就要求具备这样的一个思路：销售是瓶颈环节，运营管理要以销售活动为核心和目的协调全流程，比如制造部门也即车间要思考做什么能帮助获得客户订单，从而弄明白如何实现制造部门的整体最优。其实，最终你会发现，造成整体“不”最优的核心在哪儿呢，在于公司的人事制度绩效制度。比如，所有的公司都强调“质量第一”并理所当然地认为自己做到了。但是你看一下公司的绩效制度，一条一条捋一下对于各级员工的绩效（收入）的影响，是对“高效率”的要求更多更严格，还是对于品质的？甚至对于安全的？至少我所看到的不少公司，认为自己是质量第一实际是产量第一，认为是安全第一实际是安全第三或者第四。正确的顺序是：安全、品质、效率、成本。我们的顺序实际上是：成本、效率、品质、安全。这扯得有点远了，但是显而易见的是，效率第一是部分最优、部门最优，品质第一很可能带来整体最优。武断地说，效率第一等于“计件工资”，干得多拿得多，就不会考虑上下游、全流程了。不是仅仅生产车间才有计件工资，你看一下营销、研发、品质、采购等，上游部门，大部分没有例外。这就是部分最优，不是整体最优。
其次，想明确一下，SCM供应链管理，最初的指导思想是生产导向的，也就是保证大批量连续生产为主导思想的，现在已经进化很多了，而且，不是仅仅采购和生产部门参与，上游部门都在其中不可或缺。
以上，是昨天最后部分讲的三条的第一条。
第二条，并行工程。Concurrent engineering，简称CE。商品的生命周期（life cycle）越来越短，研发周期就得越来越短，新品上市必须越来越快，研发的方法和流程还得越来越经济。这个“经济”不光是研发费用的问题，更重要的是研发出来的产品在整个生产环节如何成本最低。这就要求在研发阶段必须尽早发现问题，消灭问题，也就是在问题的源头上解决，源头管理。丰田汽车的现场有一句话叫“工序内造就品质”，就是每一道工序都确保产品品质。后来他们又发现，很多问题是上游研发设计造成的，研发设计的工作成果品质差，就会流到下游。所以又提出来“品质由设计造就”。同样的道理，成本也是在开发阶段的“成本策划”环节决定了的，进入量产后通过改善所能降低的成本是有限的。他们通过调研发现，研发阶段决定了产品的85%的成本，实际上这也是价值工程（VE）的思路，就是通过设计降低生产环节的成本。有个误解或者恶搞，说丰田车日本车便宜是因为偷工减料，在中国卖的车钢板都比其他国家的薄。呵呵，可乐可乐可口可乐！关键在于，设计降成本不是偷工减料，而是如何提升材料利用率，如何实现在生产过程中易于保证品质的设计、易于保证效率的设计，乃至于从供应链的角度，如何有利于采购保证品质和交期。品质目标、成本目标，都要在第一次量产开始时100%地实现，这才是成功的设计。第一次量产开始时品质、效率和成本就能100%实现，在丰田叫做“垂直提升”，就像美国的F22战斗机，能够垂直起飞！我们能做到第一次爬坡爬到100%就不错了，而且如果只爬一次坡就更牛逼了，要命的是，我们的每一次生产都是在“试制”，每一次换产（转产、换型、换模、换料……）都要爬一次坡。这就是上游研发设计部门的问题，说到底，根子在考核机制只考核研发“效率”、研发数量，不考核量产合格率、销量、客户投诉……。我印象最深刻的一个例子，就是某商用车公司，考核研发一年要有235个新车型，逼得研发没办法，把大灯和各种灯、后视镜等的形状颜色改来改去，bom就没固定过，只有研发bom，就没有制造bom，弄得采购和制造部门乱成一团，哭死在被窝里 ……
产品的品质和功能，要在全生命周期里确保能满足一定的条件，也就是在用户使用期间别出事儿。这就造成为了确保品质和功能，在刚上市初期成本居高不下，只能依靠投产后的改善设法降低，获取利润。但是这种方法现在很危险了。以前的产品生命周期长，有足够的时间让你去改善，降成本，获利。现在越来越短，你还没盈利呢就得下市了。这方面丰田汽车的做法，为全球的制造业提供了很好的借鉴。上世纪80年代中后期开始，丰田汽车就逐步显现出超越欧美老牌汽车企业的盈利能力，高歌猛进攻入人家的大本营，美国本土市场。靠的就是研发的高效率和品质、功能保证能力的优势。据东京大学藤本隆宏教授在《生产管理入门》里所讲，丰田将研发的全过程定量化地分解为标准工时，通过改进，全新车型的研发时间是奔驰宝马的三分之一乃至于五分之一。尤其是通过上下游协同的并行工程（CE），丰田造了个自己的专用词SE，simultaneous engineering，其实一个意思，丰田造了很多自己的专用名词，其实就是为了保护自己的机密，以及显示自己的独特性。跟这个相关联的词还有frontloading，意思就是包括制造、工艺、品质乃至于供应商都参与到前端的设计研发，将可能发生的问题和风险提出来加以解决，从而实现刚才所讲的品质、效率、成本的“垂直达成”。可以说，并行工程CE在丰田进一步被细化为SE和FL，并打造成涵盖供应商在内的全部门参与的研发设计流程和机制，还在不断改进之中。现SE已经成为和CE基本同义词的通用术语了，丰田把它的基础知识基本公开了，随便学。打开丰田集团下属爱信精机集团的网站，可以看到在工艺技术的介绍中对于SE的词语解释：设计、生产技术（工艺）、采购、供应商等关联部门共同协作进行的同时并行开发。与以往的按照设计、制造、销售这个流程顺序推进的商品开发相比，可以实现缩短开发周期、削减成本。
ＳＥSimultaneous Engineering（サイマルテニアス・エンジニアリング）設計・生産技術・調達・仕入先等の関連部署との連携により同時並行で開発を行うこと。設計・製造・販売のプロセスを順にたどる従来の商品開発の進め方と比較して、開発期間短縮、コスト削減が期待できる。（https://www.aisin.co.jp/pickup/spirits/html/259.html）
价值工程（VE）也同样得到彻底应用。这是二战期间一名通用电气公司的工程师迈尔斯提出来的，他说，产品的价值，可以通过功能余成本之比表示，
V（value，价值）=F（function功能）/C（cost成本），
由此提出来价值分析VA(value analysis)的思路和方法。1954年，美国海军应用了这一方法，并改称为价值工程（VE）。由于它是节约资源、提高效用、降低成本的有效方法，因而引起了世界各国的普遍重视，50年代日本和联邦德国学习和引进了这一方法。1965年前后，日本开始广泛应用。中国于1979年引进，现已在机械、电气、化工、纺织、建材、冶金、物资等多种行业中应用。（百度百科）实际情况是，我孤陋寡闻吧，我所看到的研发设计部门的部门头头们，对这个词都很陌生，可能更谈不上应用了。因为，成本因素包括人力物力财力等，包括制造阶段和使用阶段，我看他们脑子里目前还很缺乏对于自身所掌握的专业技术之外的任何事物或因素的关注能力。我们还是从零开始慢慢学着用吧。
第三条，就是知识创造型企业。日本的制造业之所以强大，并非仅仅是所谓的“工匠精神”，核心竞争力在于知识创造能力。或者说，要将工匠精神变成工匠知识，打造工匠群体，形成工匠传承和强化、升华，裂变。日本有两名世界级的管理大家，一位是多次来过央视对话节目的大前研一，一位就是提出知识创造理论的野中郁次郎，也算是在全球管理研究领域里亚洲的骄傲了。知识创造这在战略管理中已经是非常强大的一个分支，对全球的企业管理研究都有重大影响。但不是野中郁次郎一个人单独提出，还有一个合作者，竹内弘高。他们都在一桥大学商学院。竹内弘高带领团队研究了丰田的知识创造，写了一本书，《丰田的知识创造经营》书名前加了个前缀注解：Extreme Toyota，还有个副标题“矛盾与冲突的经营模式”。毫无疑问，丰田就是知识创造经营的最佳典范，还未必有“之一”。有机会跟大家走进这本书。
我很信奉知识创造竞争优势理论，我认为企业的核心竞争力就在于知识的创造和使用。今后这个话题我会不断讲。
这个第三条，放在明天再细聊。