[cp]20220607管理七（四）剑听课笔记之八
如何拿结果--关于人的制度
一、七剑的课程逻辑
酵母工坊管理七剑是管理者素养与习惯、定目标、追过程、拿结果、搭班子、练团队、建文化。
总体结构上，第一剑是其它六剑的基础，没有第一剑，其它六剑基础不牢。
在后面六剑中，定目标、追过程、拿结果被称为业务三板斧，搭班子、练团队、建文化被称为团队建设三板斧。
从一个周期来说，比如一年，拿结果是中心，前三剑、后三剑都是为第四剑拿结果服务的。
只有周期性的拿结果成立，组织才能活着，才能发展。
但从长期来说，比如3-5年，管理者的素养与习惯又成为引领与导向因素，后三剑的目标是为了提升管理者的素养与习惯，也是为了建设组织能力，体现为学习力、敏捷力、适应力、成长力。
组织能力又是通过搭班子、练团队、建文化来具象化的。
定目标、追过程、拿结果本来是业务三板斧，体现为战略、目标、流程、制度、机制，但是这些本身并不能保证拿到结果，结果还是需要靠人去拿。
在如何拿结果的内容结构上，领教企业经营三板斧之后，在领教保证拿结果的三个系统之前，加上了人的制度建设。
这部分内容放在练团队中也是可以的。
二、人才管理机制
1、人才管理机制图示
2、简要说明
Cherry领教的人的制度建设是人才管理机制，也是对应了第一剑的一线管理者以及七剑不断提起的组织的中层、高层管理者。
对于组织来说，想拿到好的结果，在人上，既要有优秀的卓越的管理者，也要有高绩效的员工，不然豆腐是提不起来的。
在Cherry领教的人才管理机制中，也是非典型结构，不具备普适性，每个组织结合自己的实际去学-习-用。
三、Cherry领教人才管理机制解读
1、建立集团合伙人制度
集团重大事项的决策，不管是业务的还是人的，由董事会定。
集团内部的经营管理，无论事要不要做，还是人要不要用，还是钱要不要花，资本市场如何规划，这些重要的事情应该有个决策委员会。
决策委员会的组成人就是集团的合伙人。
2、建立干部流动制度
1）铁打营盘流水的兵，当组织要调一个干部调不动的时候，其实组织的活力已经没有了。
2）干部流动机制当中，一定要选拔年轻的干部，最好接班人跟现在核心的这些人，能够差个10岁，组织才能够后继有人。
选拔年轻干部，不单是为了公司的基业长青，也是为了能够与消费者更加贴近。
3）要建立干部能上能下能左能右的机制。
能上能下就是一会你做的好你就能上去，做的不好你能下来。能左能右就是要经常去轮岗，管理者的管理能力是培养出来的，但很多核心岗位的能力是轮岗轮出来的。
轮岗的时机与岗位本身是有条件的。
4）要建立容错的机制。公司都会干很多新业务或者说开很多新的区域。对于管理者来说，没有任何安全感的，因为创新业务失败率是50%以上；至少半年拿不到结果，也就拿不到钱；付出的时间可能要比老区域付出的时间要多5-10倍。
3、建立接班人的制度
没有这个制度，就没有办法做到基业长青。
很多时候业务扩张不出去，因为没有接班人。
无论是正副职还是AB岗都是接班人制度的实现方式。
接班人的本质就是组织的成长性。
4、建立老干部发展制度
老干部、老人是公司的宝贝，是公司的灵魂。
只要组织再持续地培养和发展ta，很多人依然能够跟得上这个节奏。
要找到那些价值观优秀的，学习能力超级强的，勇于担当的老人，又是年富力强的老人，持续地培养他们，能力跟得上的就派到最重要的岗位上去。
很多老干部能力非常有局限，但是价值观好，让他们发挥余热，让他们去做导师、去培养新人、做公司文化传承的事。他们会做得非常的有成就感。
能力不行，人品也不行的老干部，安排好退休制度，好聚好散，感恩。
5、建立新干部保留制度
新人进来都不能存活，都不能够生根发芽，公司也不会有前途。
一家公司真正要发展起来，是一代人做一代人的事情，是需要一届又一届，要有做接班人计划。
四、结语
二八规则带有普适性。
任何一个组织80%的价值都是由20%创造的。
这句话很残酷，但又很中位。
就像一个人的80%的价值体现在20%的事项上，80%的价值是由20%的关键时间创造的一样。
组织也是如此。
组织需要水涨船高。
水能载舟，也能覆舟。
水涨才能船高。
也是学习型组织的价值与意义。 [/cp]