《新零售》读书笔记
原著作者：刘润
零售的本质是什么？零售的本质是连接“人”（消费者）与“货”（产品或服务）的“场”。那么“场”的本质是什么？“场”的本质是信息流、资金流与物流的不同组合。那么，“新零售”到底有什么“新”的呢？“新零售”新在“更加高效”的零售。
作者刘润在书中给出了“新零售”在“人”、“货”、“场”三个方面更加高效的体现。即：
“人”——坪效革命。提升坪效=（流量*转化率*客单价*复购率）/店面面积；
“货”——短路经济。我个人将其称之为更短的链路、更少的环节。在传统的供应链链路中D-M-S-B-b-C进行（1）缩短链路；（2）反向链路。
“场”——数据赋能。通过互联网、大数据、人工智能、物联网等科技手段，提升信息流、资金流、物流组合效率。
引用一张作者刘润原创的链路图，如下：
下面，我们逐一的来看下，“新零售”是如何“新”的。
（一）“人”——坪效革命。
1、流量：传统叫法“人流量”。作者在书中提出了一个有意思的看法，商场中的店铺所支付的门店租金，本质上是为获取人流量支付的费用，即为获客成本。设想一下，为何在人流量大的商场里租金越贵，因为潜在意义是说人流量大的商场里，才有可能更大的曝光度使得潜在客户到店消费，产生收益。如果一个月租金3w元，每天到店人数为10人，那么一个月按照30天计算，那么人均获客成本（CAC，customer
acquisition cost）大约就是100元。再比如，中午在楼下有个小哥让我扫描下载“叮咚买菜”，厂家首次优惠“满45元减20元”，这里面的“20元”就是首次获客成本。
那么，新零售是如何进一步提高流量效率的呢？作者在书里举了个例子，小米。小米通过选址“对标快时尚+低频变高频”的方式，实现了流量效率提升。
选址对标快时尚：小米的线下体验店开在人流量密集的地铁站，可能的确会有很多人在门店前走过，但不一定会到店。而经过研究发现，小米的潜在消费者跟优衣库、星巴克、名创优品的潜在消费者有较大的重叠。因此，小米线下体验店会在选址的时候，会考虑在优衣库、星巴克等周围选择店面，我将其较为获取有效流量，这才是真实有效的提升流量效率的点。
低频变高频：我们都知道电脑、手机等3C产品具有低频消费的特点，一般消费平次低、单次购买成本相对较高。所以，对于这种低频高额消费品，如果在流量有限的情况下，很有可能入不敷出，一个月的租金都回不来，甭说还有人工等成本。我们也经常会听到VC（风险投资人）为对创业企业进行灵魂拷问“是低频还是高频？市场痛点在哪？公司竞争壁垒或护城河在哪？”那么小米是如何将低频变高频的呢？小米通过周边生态产品的投资，现在门店里面放置了很多不同的周边生态单品，包括雨伞、签字笔、行李箱、二轮平衡车、充电宝、眼镜等等产品，消费者去往门店不仅可以选择手机、电脑等产品，还可以选择一些其他的产品，这样一来二去，总有一款适合你，低频变高频，到店客户就变多了。
2、转化率：传统叫法“成交率”。这个概念什么意思呢？也就是说消费者光到店不产生消费，就无法产生效益。举个例子来说，如果门店1天到店100个人，有15个人购买了产品，大致的在当天的转化率为15%。那么提升“转化率”的核心目的，就是激发或促使消费者产生购买行为。
作者在原书中继续小米的案例，现在大家一提到“小米”就会想起“高性价比”。小米通过“爆品战略+大数据选品”的方式，从心智上推动消费者产生购买行为，具体什么意思呢？我们来看一下。
爆品战略：小米通过打造爆款单品的方式，吸引客户。小米每一样产品不会有很多的SKU（stock keeping unit，最小存货单位），举例一把雨伞可能就一款，行李箱可能只有2个颜色、2个型号大小，但是都是非常契合大众的消费及审美理念的，也就是说消费者进店之后，如果有啥需求，可以直接朝着产品走过去、付款拿走即可，没有特别复杂或者需要纠结的地方。有些时候消费者因为选择太多而不知道如何选择。这种爆款产品使得消费者轻松易购，推动了购买行为的发生。
大数据选品：小米通过已经在线上被验证过得的畅销产品，通过大数据的方式来帮线下门店选品，这样消费者到店后也更加容易产生购买行为。
3、客单价：
即通过提高客户每单消费的金额。那么如何提高消费者的客单价呢？这里作者为我们引入了一个连带率的概念。生活中的体验，你去星巴克买一杯咖啡，门店小姐姐在你点完咖啡后，她会继续问题，“先生，需要来个面包吗？现在有个中秋礼品卡，需要吗？”（抱歉，脑海里联系到了罗永浩“中杯、大杯、超大杯”的视频段子，哈哈哈）通过这种具有一定关联的产品销售的方式，进行连带销售，提升客单价。这样连带率就比较容易理解了。
还有很经典的案例包括超市的帮宝适纸尿布旁边摆设啤酒、剃须刀旁边摆设刀片等。当然这是比较传统的线下提升连带率的模式。现在很多消费者通过使用京东、淘宝等产品，可以看到，当你选择或浏览了一个产品之后，页面会很快地推荐出相关联的产品，包括你在亚马逊等网站将一些了的书籍放入购入车之后，也会在页面上推送一些相关书籍，说是“买了这本书的读者还浏览了这些书”，而这些货找人的方式，后面其实是基于大数据算法的推荐，目的也是提高客户的客单价。
4、复购率：
复购率包括2种方式，一种是不考虑消费频次，一种是考虑消费频次。举例，（1）不考虑消费频次：1个月内，100个到店消费者中有30个人产生了二次或多次消费，那么这1个月里面的消费者复购率=30/100=30%；（2）考虑消费频次：1个月内，100个消费者中，有20个消费者购买了2次，有10个消费者购买了3次，那么这段时间里面的复购率=（20*1+10*2）/100=40%。
那么在小米的案例中，小米是如何提高复购率的呢？小米通过“强化品牌认知+打通全渠道”的方式实现，我们具体来看下。
强化品牌认知：小米线下门店起到了品牌曝光的作用。
打通全渠道：小米通过“米家有品+小米商城+小米之家”的组合，米家有品大约有20,000种商品，是众筹和筛选爆品的平台；小米商城差不多有2,000种商品，主要是小米自身和生态链的产品，下线的小米之家有200种商品，通过这种梯度的全渠道建设，可以实现产品的不断更新，让消费者总会有所得。同时，小米之家作为线下门店，也成为线上商城的流量入口，未来消费者也不一定需要再通过线下购买，可以直接通过线上购买，那么这种线上线下融合的模式（OMO，online merger offline）的方式，也提高了坪效（=（线上+线下）/店面面积）。
（二）“货”——短路经济。
作者在文中的关于提高“货”的效率，提到了“环节短路”和“链条反向”，顾名思义，“环节短路”是更短的供应链环节；“链条反向”即供应链环节流向与传统模式想法。
在传统供应链模式中，D（设计）-M（生产）-S（供应商）-B（大商场）-b（小商店）-C（消费者），前面DM阶段可以被称为生产环节，SBbC可以称为流通环节。作者在这里引入了一个“定倍率”的概念，用作者文中的话说，就是，你厂家生产出来的成本10元，到终端消费这手里的价格是100元，那么定倍率=100元/10元=10倍，而定倍率越高，供应链越没有效率。
我们一同来理解下。如果厂家生产10元，我们消费者购买产品只需要100元，说明中间环节产生了巨大的流通成本。以往的传统经销商在里面层层扒皮，从总代、省代、市代、区代等等一层层增加成本。一方面是因为仓储物流等加了成本，另一方面还有相关人力成本，在成本的基础上再加个利润加成，最终到消费者手中的价格高达100元。那么厂家如果可以直接50元卖给C端客户，岂不是大家共赢了？传统模式下，厂家之所以大多数走经销商渠道，核心原因就是，一则C端客户多是零散分散的小客户，厂家没有能力应付那么多的小散户，而大的经销商一次采购甚至胜过成千数万的C端客户，直接对接C端没有效率，而且还需要处理非常多琐碎的事，如退货等；二则，很多终端客户资源在渠道商和零售商手里，厂商也没有能力直接将货销售给终端客户。那么只能依赖这种层层扒皮的长供应链渠道。
在作者的书中，提到了M2B、M2b、C2C、S2b等几种环节短路的模式，让我们一起看下是如何提升“货”这个方面的效率的。
M2B模式：顾名思义，跳过了S，直接由厂家将货发给了大商场。作者在这里举了个典型的案例——Costco。小米老大雷军就曾经说过，有三家企业对小米影响非常大。一家是同仁堂，坚守品质；一家是海底捞，懂得用户超预期口碑的重要性；另外一家就是Costco，教授小米如何做到高质低价。简单来说，Costco通过想M大批量直接采购商品，获得低价高质产品，出于用户角度考虑，为消费者省钱（毛利率不得超过14%，一旦超过需要报批CEO，正常产品的毛利率在7%左右），传统的类似于Walmart靠赚取商品差价的盈利模式不同，Costco销售商品只是走量，核心盈利源于收取会员费。（这里想到了中国汽车销售行业，现在新车销售的毛利率基本上只要2~5%左右，扣除相关成本后，基本上不盈利了，而核心的盈利点来源于汽车后市场与汽车金融业务，这里不作进一步展开探讨。）什么意思呢？Costco的会员制主要分为2种，1种是60美元/年，1种是120美元/年（可以享受2%的销售返现，最高年不超过1000美元），而且只有持有Costco会员的消费者才可以进入商城购买。从商家和消费者的角度来看，消费者意愿购买会员的原因无外乎认为在一年的消费中，节省的钱>会员的价格。Costco会员年续费率美国本土市场达到90%，国际市场达到80+%，2017财年年会费收入约20亿美元，净利润约26.8亿美元。
M2b模式：典型案例是名创优品。例子有点像是上面的Costco，只不过名创优品所面对的主要是小b门店。
C2C模式：典型案例是闲鱼、瓜子二手车。以往的很多二手车流通的方式是C2b2B2b2C模式，举例，也就是你把一辆车给到了小商贩，小商贩卖给了大商贩，大商贩手上有更多的资源，又把车卖给了有需求的小商贩，小商贩再把二手车卖给了另外一个有需求的消费者，链路非常长。瓜子二手车平台，以平台作为信用背书，提供二手车辆这种非标产品的检测，以取代了原来的各个环节的中间商，使得链路缩短，进一步提升了效率。即使如此，“没有中间商赚差价”的广告词还是有忽悠成分的，平台还是需要收取服务费的，如2~3个点。闲鱼就是将所有的买卖方形成一个鱼塘，让C端自由交易。
S2b模式：典型案例是天猫小店。天猫通过品牌赋能小b（夫妻老婆店），并通过大数据的方式推荐小店周边的需求偏好，如了解到周围天猫用户的近期的购买产品情况，可以推荐小店周期性的产品选择。
此外，作者在书中还提及了C2M的链路反向模式。
这种模式有点类似于厂家为个体消费者私人定制。作者在书中有举例，比较典型的是海尔的柔性生产线，在同一条生产线上，可以根据不同消费者在线上的订单情况，选择不同的生产配置，以使得具有定制化效果的产品生产。这种模式的好处是，消费者在线下单，有点类似于以销定产的模式，大大降低了厂家产销大幅错配的痛点。因为在传统的模式是，厂家每年的生产量，会根据底下层层经销商、渠道商的销售预估量进行生产，而由于人为的预测总有不准确的地方，一旦一个环节稍微放大一点，通过层层放大就会使得原本1000万件的真实需求，被放大到4000万件的预估需求，导致厂商或供应链上大幅库存积压。
（三）“场”——数据赋能。
这里说的数据赋能，实际上也是对在“信息流、资金流、物流”各个环节的效率提升。具体我们来看一下。
在具体介绍数据赋能“场”之前，作者提出了一个有意思的观点。书里有提及商业模式的本质是什么？商业模式的本质是利益相关者的结构。传统的很多零售商以往都是抱着用户思维、产品思维的角度做生意，总是说“客户是上帝，我们要为客户提供最优质的产品”，但是，缺乏了“交易结构”思维。什么意思呢？作者在文中举了个例子。一家餐厅，以前的时候为了获客，可能会将餐馆开在写字楼等附近，这样方便消费者就餐。老板也可能会通过提供更好的装修、提供更高标准的客户服务体验，吸引客户。但是，时代变了，自从外卖的兴起之后，无论老板如何的用户思维或产品思维，都不一定能够做的更好，反而有可能会变得越来越差。甚至当门店倒闭的时候，老板还不知道自己错在哪里了。新时代来临的时候，已经不完全是用户和产品思维，而是一种交易结构的转变。信息流、资金流、物流也非必要在同一个时空内完成，而是客户可以通过网上下单，通过外卖小哥的形式将餐送到消费者的手中。那么这样，原来的餐馆可以直接通过在相对偏远一点的地方，以更加便宜的租金租下满铺开展生意，同时，如果不需要就餐区域的话，可能门店的面积还可以缩小1/2以上，这也大大降低了门店的租金成本。
作者说“交易结构”的目的也是在告诉读者，在“场”里，是一种“信息流、资金流、物流”的自由组合，而不受限于时间与空间，这也是在很多数据赋能“场”的过程中的核心要领。当然，在“场”论中，作者也为我们读者比对了线上和线下在信息流、资金流、物流之间的差异与统一。
1、信息流：
数据是如何给信息流赋能的呢？作者举了个例子。我们以前买衣服的话，可能需要货比三家，买家都跑一边，获取包括颜色、型号、款式、价格等信息。那么，如果这些信息都在网上同时呈现出来的话，我们是不是就更加有目的的去逛商场了？这就是数据赋能信息流的实际应用场景。
作者在这里提及了线上在信息流环节更加高效，而线下更能够提供体验感。具体什么意思呢？我们来看一下，毋庸置疑，现在线上越来越发的情况下，我们能够通过互联网快速高效的浏览到很多不同的信息，但是就像买衣服一样，我们如果单纯从线上购买，可能会因为大小型号等原因，导致不合身等问题，这就是线下模式提供的优势——体验感。
那么，是否可以将线上信息流的高效性、线下信息流的体验感的优势合二为一呢？特斯拉的线下直营门店，以及其他最近的造车新势力，基本上都是通过线下门店提供体验与服务，线上下订单进行销售，这样一来，线下目的不是为了销车，而是为了给客户提供极致的体验，同时也为线上导流。
2、资金流：
资金流这个环节其实就是你相中了产品之后，进行支付的环节。那么数据如何赋能资金流呢？举个简单的例子，支付宝扫码支付、刷脸支付。
作者在这里提及了线上在资金流环节更加便捷，而线下更能够提供信用感。具体什么意思呢？记得曾经有人说过，现代社会里，最大成本是信用成本，这句话的意思是，尤其在陌生人之间，彼此之间的不信任会带来很大的无论是沟通成本也好，时间成本也好，还是实际的资金成本也好。因此，线上的确资金流环节更加便捷了，但是由于缺乏信用背书，因此没有传统的线下一手交钱一手交货的场景更具有可信性。作者在此书里介绍到，一般对于大众来说，线上小额交易会相对更加容易些，大额交易一般会选择在线下交易或产生消费行为。那么多少钱是算小额呢？没有具体的标准，但是一般在200元以下，对于大多数消费者来说是相对更加容易接受的小额交易规模。
这里插个楼，作者在这里引出了一个非常著名的“心理账户”的概念。这个概念是由一位芝加哥大学行为科学教授Richard Thaler提出来的，后来也因此获得了诺贝尔经济学奖。那么，“心理账户”是什么意思呢？简单的来说就是，不同的资金来源，在每个人心中的地位各不相同。举例而言，假如你之前辛辛苦苦加班、跑客户耗费了大半年的时间，案子结束之后，老板给发了2w块钱的血汗钱；而在此之间，你帮忙给朋友对接资源，具体事务都是由你朋友来办，你只是举手之劳而已，但是事成之后，却获得了2w块钱的酬劳。那么在一个人心里来说，工作加班来的这2w块钱虽然金额跟另外的2w块钱金额一样，但却是社畜生活换来的，很舍不得花；而这2w块钱相对更加轻而易举的得到了，虽然都是钱，但是在一个人心里被存放到了不同的心理账户里，前者是血汗钱，后者是相对轻松来的钱，那么在花费资金的时候，就很有可能因为这2w块钱更随意。当我们理解了消费者的“心理账户”之后，你就应该知道，当你将你的产品或服务，在消费者心中的地位从一个心理账户转移到另外一个心理账户之后，那么，消费者可能就会更加容易买单。
那么，如何可以实现将线上便捷、线下可信的优势相互结合呢？这里不得不说淘宝基于担保的交易模式。以前电商存在的问题是，一方是买家，一方是卖家。买家会担心，我把钱打了过去，卖家不发货怎么办？而卖家会担心，如果我把货发了过去，买家不打款怎么办？这就是线上存在的信用问题。那么，淘宝基于担保的交易模式是如何解决这个痛点的呢？也就是说在我们国际并购交易中有一个类似的东西，叫做共管账户（Escrow Account）；也就是说，淘宝以自身信用为担保，买家将钱先打给了淘宝平台，平台将收到买家打款到账的信息告诉卖家，让卖家同步发货。等买家确认收货之后，没有问题的情况下，平台将会将货款打给卖家。通过这种平台提供背书的方式，实现了线上交易便捷性、线下交易可信性的优势融合。
3、物流：
在数据如何给物流赋能中，很简单的例子，通过SaaS系统，可以实时知道物流的运输状态，提升运输效率。作者在原文举的例子是，互联网技术使得消费者不需要出门，即可通过在线下单，使得源自于全球的产品和服务来到消费者面前。
作者在这里提及了线上在物流环节更加跨越性，而线下更能够提供时效性的特点。具体来说，意思是，线上的确可以跨越空间，将货物通过物流运输到消费者面前，但是缺乏线下的时效性，作者在书中举例，家里中午炒菜突然没有酱油了，如果早前的互联网电商，可能得至少半天或者几天时间才可以送达，解决不了燃眉之急。也正是因此，现在还有很多社区里面的夫妻老婆店，通过线下线下时效性的优势，存在着。
那么，有没有可能打破线上物流环节的跨越性、线下物流环节的时效性的隔断吗？当然，作者为我们举例，盒马鲜生就是鲜活的案例。盒马鲜生一开始就是通过线上电商平台、线下实体门店相结合的模式，满足覆盖周边3公里半径30分钟送达。具体我们来看看作者给我们举的案例。
盒马鲜生创立之初，从阿里集团孵化出来。集团CEO张勇就给盒马鲜生的顶层架构做了设计：
（1）未来线上收入一定要大于线下收入，如果未来线下收入大于线上，即使再好也关停；
（2）未来每年的线上订单量要超过5000单，这样才具有一定的规模效应；
（3）在冷链物流做到低成本可控的前提下，实现门店3公里半径内30分钟完成送达。（现在我看叮咚买菜提出了3公里半径内，29分钟送达……）
也正是因为“以终为始”，相对可以量化的指标（有点类似于OKR，即object & key results），倒逼盒马鲜生在一开始的时候，线下门店都要求消费者下载注册app，并通过app进行扫码支付。虽然一开始这种骚操作很不具有可操作性，但是随着盒马鲜生的产品质量的保证，口碑相传，最终还是获得并留存下来了客户。而由于短程的生鲜物流，具有及时性，使用常温物流即可，降低了使用冷链物流的成本。同时，这个30分钟也正好是一个sweet point，是大多数居家购买油盐酱醋茶、生活用品的一个相对可接触，以及商业可实现的时间段。
根据作者在书中所给出的数据，盒马鲜生通过这种线下为线上导流的方式等，实现了远高于同行业的坪效。（作者数据，上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，大约是同期行业平均水平1.5万元的3.7倍）