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【理论学习：业务部门组织培训，如何选取合适的讲师？
为了提升业务部门的销售业绩，老板近期决定组织培训，帮助业务人员提高，包括市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维等等。然而在讲师的选择上我们遇到了困难，有同事建议直接聘请外部培训老师进行授课，可参加培训的同事都不属于刚入行的小白，而是在这一行业打拼多年的老员工，外聘讲师没有本行业经验可能难以让大家信服，导致培训内容无法落地，也有同事建议邀请历年销冠和销售领导来分享成功经验，可又担心培训质量不佳。面对这一局面，你认为我们应该如何选择合适的讲师呢？针对有一定深度的专业培训时，哪种培训方式会更好？】
一、担心不利于培训：
看到题主这个题目，让我想起来我MBA一毕业入职某香港上市地产集团北方区总部之后参加“**之星*新员工培训时的一幕场景：参加培训的要么是有工作经验的MBA应届毕业生，要么是来自清华、北大等知名高校的硕士毕业生，给我们授课的老师先是HR部门的总经理，来教授公司历程、企业文化、HR制度；当时的新员工培训还安排了财务总监、工程部总经理、拓展部总经理等各业务部门一把手来给我们讲业务流程和相关部门之间如何实现协同；最后半天培训人力资源部特别邀请了公司总经理L总来给大家分享他在集团内部的成长历程。
犹记得那天下午我们进入培训教室的时候，发现在教室最后一排坐了一排穿着工装的“新面孔”，我们心中难免好奇，结果在L总展开演讲不久，就指着最后一排的“新面孔”邀请她们上台，清一色的女员工，且穿着工装与总部工装不同，很快L总揭示了谜底——这些对我们而言的“新面孔”是北京地区各项目的销冠——清一色的女将。
L总说：“我们的公司是一个敢于给年轻人机会的公司，跟有些地产集团不一样，我们愿意培养自己的销售队伍，站在台上的这些，都是我们每个项目的销冠，其他的不讲了，我就问在台上的各位，你们上个月的月收入各多少？”
结果，一轮下来站在台上的这些销冠最多的上月收入12W，最少的也有5W，要知道，这可是在十几年前的北京，一系列的数字深深地震撼着台下的我们，看着我们脸上震惊的表情，L总很满意的 说：“你们羡慕她们的收入吗？”
有的同学点头如捣蒜，我虽然没有表态，但是脸上向往的神色是做不了假的——说不羡慕是假的——谁跟小钱钱有仇呀。
L总显然对我们的“自然流露”表示满意，他接着说：“但是，如果你们有人申请去售楼处做销售，我是不可能批的，你们可能想着凭什么不给你们一个月赚一年年薪的机会？这是因为你们是不一样的，集团把你们招进来，不是让你们赚快钱的，而是要把你们当做未来集团的中坚、集团未来的希望来培养的，现在你们羡慕她们，但是有朝一日，终有她们羡慕你们的一天，相信这一天很快就会到来。”我认为这一句可谓是点睛之笔。我以为这一句已经是最后一句，没想到L总话锋一转，问台上的某位销冠：“刚刚我说的这番话，你有什么感想？”
该销冠：“说实在的，我们有幸跟着进行了半天的培训，虽然L总最后说的那番话是实话，但是也激励了我，不能因为自己是销冠，就只抱着吃青春饭的打算，青春才几年，我还要学习更多的知识，争取尽早向管理岗位转。”L总听了满意地点了点头。
因为我要入职到集团人力资源部做招聘主管，因此在参加培训的时候，我特意关注了那些跟我一样有过工作经验甚至管理经验的名校MBA毕业生，据我观察，他们在参加培训的时候听课认真、并且可以认真地记录参训内容，还会适当地进行提问，我站在同学的立场上问大家的收获，更问为什么听这么认真，大家给我的答复差不多都是：“这些领导可以在上市公司集团总部占据某个部门的一把手位置，肯定有其过人之处，不管自己以前有过什么经历，但也只是属于过去，我们应该从零开始，向这些前辈虚心学习。”
题主可能看到这里就会问了：“我说的是给有经验的业务同事做培训，你怎么讲起来跟新员工培训呢？”烦请题主注意了，我这里涉及到的培训对象有两个特殊的人群——有工作经验的MBA应届毕业生以及各项目销冠，为什么不论是MBA应届毕业生还是各项目销冠都感觉“新员工入职培训”有所得呢？这就是因为培训讲师的选择——人力资源部是下了功夫的——也是做了努力的。
事后我也问过我们人力资源部的培训专员，他们为什么如此选择讲师，他们如此安排的原因很简单：
1、 前一年的新员工培训选择的讲师不是部门一把手，效果就差了很多，这次是为了提升培训效果，在讲师选择上选择了有威信，足以服众的部门一把手来做讲师，事实证明这次调整是正确的。
2、最后半天如此安排，不是单纯为了让销冠配合L总的演讲，给我们上一课，也是为了激励销冠们不能只满足于销售业绩、只看眼前，还要促使她们向管理岗位上晋升——培训上达到“一箭双雕”的目的。
Tips：从我刚刚讲的这个案例来看，讲师的选择没有绝对的“对”与“错”之分，只有适合不适合之分，人力资源部的担心于事无补，因为没有实战根本不知道哪些老师是真正适合公司的好讲师。
二、实战方识好讲师：
有的小伙伴问了，题主所在人力资源部面临这样的情况，如何选择适合公司实际的好讲师呢？其实好办法如下，题主可以根据自己公司实际情况来选用。
第一，外部讲师课程多试听。
既然培训主题已经确定，题主所在人力资源部完全可以邀请公司业务部门老员工代表外出参加外部讲师考察，考察内容主要是相关课程的试听。
为什么这么做呢？人力资源部要明白，培训的目的不是为了提升人力资源部的业务水平，而是为了提升业务部门的相关业务水平，因此，人力资源部作为外部讲师课程试听主体显然是不适合的，外部讲师的培训讲师的课程试听主体应该是业务部门被培训员工的代表。
可以由不同业务部门的不同骨干员工组成“采购小组”，进行外部讲师的“采购”，途径就是课程试听。一般讲师的课程采购，试听都是免费的，因此这种方式成本也不会太高。搭进去的可能就是业务同事的试听时间。
如果外部考察确实可以确定外部讲师名单以及外采课程，那完全可以请外部讲师到公司来进行培训，即使效果不好，板子也不会打在人力资源部身上——毕竟，最懂业务的、最有发言权的还是听众代表，不是吗？
第二，内部讲师课程多试讲。
对于如何选拔内部讲师题主可能完全没有头绪，实际上对于选拔内部讲师，可以有两种方法，一种是在业务团队内部选拔内部讲师，这需要人力资源部可以有慧眼识珠的能力，从众人中选拔出愿意分享、具备课程开发能力的业务人员做讲师，同一个专题可以有三个讲师备选，至于选哪一个，需要通过试讲PK来确定——谁讲的好、谁讲的不好，人力资源的同仁们应该可以通过横向对比辨识出来。
另一种是HR来担任内部业务讲师。这就需要HR部门先要有能力进行课程开发。如何进行课程开发呢？可以通过“访谈法”来进行，结合课题，对公司内部的业务大佬进行访谈，然后把大佬们的经验通过课件的形式予以总结，并可以通过授课的形式来复制到业务团队身上。课件的开发是否达到较好的水平，也要通过反复试听来确认，人力资源部内部可以先试听，满意就可以对业务部门进行培训。
内部讲师的好处就是课程非常有针对性并且可以根据企业实际来进行实战案例剖析，这样培训更加有针对性，成功经验复制起来更加快速。
Tips：不管是外部讲师的确认还是内部讲师的甄别，都是有其方法的，题主可以参考我给到的方法并且结合贵司实际来进行选用，外部讲师可能离着贵司实际较远且成本较高，内部讲师可以结合贵司实际且成本不高，如何选用，就看题主所在人力资源部的选择了，记住那句话，适合的才是最好的。