《赋能》：打造应对不确定性的敏捷团队

最近几十年的科学技术变化，催生出一个更加相互依赖、速度更快的全球化世界，我们所要面对的，是一众错综复杂和不可预测的态势。这种不确定性，与现在大多数还在沿用“还原法”旧式管理方法的企业格格不入，“还原法”的基础在于规划和可预测性，但在当今日益多变的新环境中，则需要灵活多变的新式管理方法。

赋能，就是其中之一。

“赋能”在管理学中，是指企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。赋能是一种激进的决策权力去中心化系统，将权力外推到组织的边缘。它是一把“双刃剑”，要想达到真正的赋能，必须具备和做好以下几点。

（1）认识“不确定性”的重要性，调整协调能力

“科学管理”虽然在整个20世纪获得了巨大的成功，但依然有其一定的局限性，如同“马奇诺防线”一样，它不足以应对新一代的各种威胁，“效率”已经不再满足现实需求了，也不是企业所追求的最重要指标。

在如今大数据“横行”的时代，过分相信和依赖数据的统计分析，然后制定出精细的操作条例以及自上而下的组织架构，试图覆盖所有的可能性，这是愚蠢的做法。因为大数据代表了一种技术上的进步，这种进步一方面给我们带来海量的信息和数码资源供我们分析和演算，另一方面却也创造出易变多变的通信网络和媒体平台，这使得一些社会领域发生了巨大的变化。

仿如“蝴蝶效应”，它的重要性不单单是输入条件的微小变化，会使非线性升级产生输出结果的巨大不同，这里面还牵扯到一些不确定性。在大众文化中，“蝴蝶效应”几乎总是被误用，它已经和“杠杆作用”同义。

从前，我们缺乏数据，不过事情却相对容易预测；现在，我们拥有海量数据，但很多事情却更加琢磨不透、无法预测。在今天的世界，获得成功的办法更多的是应对持续变化的环境，而不是根据一堆已知的或者相对稳定的变量进行选择。为了获胜，我们必须改变，这种改变并非战术和技术上的，而是我们企业内部结构和文化的改变，即管理办法的改变。

（2）建立互信和目标共享团队，让工作化繁为简

在一个自上而下的指挥体系里，重要的联系是垂直隶属关系，而团队建设则是一种水平关系的架构。应付错综复杂的局面，团队成员必须全面了解团队境况和总体目标，并建立互信互助体系。当团队中建立起互信和目标分享的特质后，就有能力解决一些单个管理者无法预见的问题——这些解决问题的方案往往是自下而上冒出来的，而不是来自自上而下的命令。

在一个小团队中，每个人都要认识其它团队成员并建立起互信，同时他们都要一直保持互相了解，这样才能有统一的目标，随着团队人数的递增，建立互信的困难度也逐级递增。在许多领域内固然出现了大量的团队，但在这些团队的上层，依然是传统的指挥控制模式，那么这些组织就需要克服这些障碍，并增强自身的调整适应能力。

我们许多的优秀团队都具备自身特有的优秀特征，但因为种种的原因而无法把这些优秀特征扩展到整个组织范围内。许多优秀的新生企业之所以沉沦，很大原因就是因为他们无法将团队建设规模化。团队的竞争优势是团队成员如同无缝衔接的整体一样去思考、去行动的能够力。因此无论小团队单打独斗的时候多么优秀，如果无法形成互信和目标共享的大团队，就无法融合成一个优秀的整体。

（3）培养共享意识，打造信息共享体系

大部分组织更加关心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。如果一个组织在地理上被分散布置到各处，那么为了驾驭这个组织，就需要进行信息分享，就需要让这个组织在内部取得前所未有的信息透明度。对传统机构而言，这就意味着比较艰难的企业文化转型，这需要严格地去推行，使得组织内部出现共同的群体信息。

在一个各部分互相依赖性强且难以预知的领域里，让组织成员了解背景信息是十分重要的。无论你当下所做的事情多么完善，只要团队间的“接口失灵”，后者所导致的损失无法弥补的。我们有必要将小团队的信息沟通机制扩展到整个组织层面，确保每个人都一直能够获得最新的信息，大家在整个工作过程中要对全局有所认知，这也是打造“有效大团队”的关键。

因此，我们需要在每个团队里面设置“联络官”，通过联络官之间的信息共享，消除内部竞争和阻碍合作的障碍，互信的联系开始形成。每个人都需要非常熟悉组织里的每一个分支，并且对追求结果全情投入，通过分享信息能够建立关系，激发出一支新型的、团结一致的、调整适应能力强的大团队。

（4）向下赋能，让组织能够自主地运转起来

当下，只有20%的员工觉得自己获得了一定的权力，并且能够游刃有余地行事，大多数人感到权力被剥削，并且受到束缚。下属等待上层批准才能行事，这种做法不会使最终的决策更好，而我们的要务在于，在一定的时间框架内做出最好的决策。宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案，也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天。

作为领导者，最能起作用的时候，并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程。新技术让今天的领导者能够获得前所未有的能力去搜集信息、指导行动，但为了能够在竞争中获胜，速度仍然是必不可缺的，这样权利的集中必然会付出沉重的代价。和其他管理思维的要义一样，“佩里原则”所能够适用的世界已经不复存在，如今所要做出决定的数量和速度已非一个领导者所能胜任，哪怕这个领导者天赋再高、能力再强也是如此，向下层赋能已经不可避免。

哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特在工作领域的分权研究方面走在时代前沿，她认为将权力向下进行延伸是十分必要的，因为世界上许多事情的干扰性越来越强，意外的事情越来越多，变革的需求也越来也强烈，各家公司必须越来越依赖于他们的员工去做出决定，因为很多事情出现后我们才发现，并不存在针对这些事情的常规应答方法。

要想实现真正的赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。此外，为了有效地调整、应对正在出现的挑战和机遇，我们需要实施在纪律约束下的赋能，通过领导者正确的赋能，培育整个组织，构建架构、楼层和文化，使得麾下的各个组织能够自主地运转起来。

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现代的环境变化速度飞快，各因素之间互相依存度高，倘若我们还停留在以前的管理思维和管理架构，原地踏步、故步自封，那么我们早晚会淘汰在历史的洪流了。新时代需要新的组织架构，我们的变革正是新一代心智模式的反映，我们必须采用新一代的心智模型才能在21世纪游刃有余。如果我们能够真正地迎合好这种变化，我们就能释放出员工进步的巨大潜能，带领企业涅槃重生，走向辉煌。