闲聊生产管理基础知识（7）——品质管理

        一般而言，生产管理分为两个层次，第一个层次，是完全对应顾客需求、顾客价值的管理。顾客需要的商品（包括有形产品和服务，或二者之一），天然地包含着品质（quality）、价格（price）、交货期（delivery）。转化到公司（工厂）内部，就是品质（quality）、成本（cost）、交货期（delivery），一般我们朗朗上口地说“QCD”。请注意这儿的区别，在客户那儿是QPD，而不是QCD。为什么呢，因为价格是顾客决定的，顾客决定价格的时候不看你的成本，你的成本你自己背着，是亏是赚那是你自己的事儿。所以，你要满足顾客要求的QPD，还要赚钱有利润，就要管好自己的QCD，确保有利润，才能活下去，继续为顾客提供价值，提供他想要的东西。

        其次，QCD是很老旧的说法了，从现在市场和顾客的要求来说，应该是QDC，品质第一，交期第二，成本第三。要把交付给顾客当做仅次于品质第二重要的事情，至于成本，你有的赚就赚，没得赚就改善了降低成本再有的赚，现在先亏着，也得先卖着。QPD谁优先？商品不同，顺序不同。至少前六代的苹果手机可能就是交期（D）第一，只要发布了，发售了，排队能排两公里，价格（P）多高都有人卖肾，品质（Q）如何全凭苹果的良心和专业能力。但是，只要存在竞争，品质一定是排在第一，长期来说，是企业生死存亡的关键。

        品质第一，那就要有手段确保，这就产生了品质管理。中国叫做“质量管理”。我总觉得“质量”和“品质”是两个概念，最早将quality翻译成“质量”的人，不知道是不是企业领域的人？品质，品+质。品，产品，品格；质，物理的质和功能的质，还可有外观、美感度、社会地位、体验等不同的含义。

        品质管理的体系的形成，要从最早开始说的话，大概分成三个阶段。第一个阶段，在20世纪之前叫做经验性品质控制的阶段，基本全靠工人的经验掌握。第二个阶段是1924年开始的，当时美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念，“6σ”方法就是他提出的，太难了，咱不敢碰。这个阶段可以算到1960年代为止。美国A.V.费根鲍姆于60年代初提出全面品质管理的概念，算是第三个阶段的开始，到现在为止都还算第三阶段。这个宏大背景就不多说了，大家想了解的去找书看。

        可以看到，现代的科学意义上的品质管理，都是美国人提出来的。大野耐一在《丰田生产方式》一书中说过，美国的生产效率是德国的三倍，德国的是日本的三倍，他就想，肯定不是美国人力大如牛一个人顶九个日本人啊，那里面肯定有方法。所以他就向美国人、美国企业去学习。这里面，就包括品质管理。

        从企业整体的经营效率考虑的话，品质管理是效率的决定性因素。美国企业的效率，不仅是福特的流水线，更根本的是品质管理的水平，保证了能够大量生产同一品质的产品。大家想一下丰田生产方式的两大支柱，JIT和自働化（jidouka）。自働化是“工序内保证品质”，它和JIT不是并列的，而是JIT的内建（build in）条件，植入进去的。丰田生产方式尤其强调，没有自働化就没有JIT。正是基于这种理念，才能真正提升企业的效率。企业的效率是投入产出比，performance（绩效、表现）=output（产出）/input（投入）。如果浪费太多，附加值就会减少，也就没有利润了。

        广义的品质管理，包括了企业经营的全流程。要有效实施品质管理，就不能仅仅局限于生产制造部门，必须贯穿所有流程所有环节部门，包括市场调研、基础研究、商品策划、研发设计、生产准备（工艺部门，中国大部分企业企业基本没有功能或者缺胳膊少腿！）、采购和外包、制造、检查、出货、销售，售后、财务、人力、总务（我很反感“行政”这个词，你行谁的政啊！）都需要进行品质管理。

        美国的品质管理进入日本，然后再传入中国，这是一个大家比较接受的路径。那就说一下日本的品质管理的发展历程。

        首先是1950年美国的戴明博士提出的“统计式的质量管理”，利用管理图、抽样检查等统计手法，并提出了著名的戴明环——PDCA的循环。他1950年7月第一次去日本开品质讲座，给了日本企业很大的冲击。话说，戴明为啥去日本了呢，因为他那一套在美国不受欢迎，但是他又觉得对企业来说很重要，所以他就去了日本。这一下子帮了日本大忙了！日本的崛起，很大程度上受益于企业向美国学习管理提升的绩效，所以，日本企业的科学管理都是跟美国人学的，包括丰田生产方式，我觉得99%都是欧美的，但是剩下的1%却极其关键，那就是知行合一为核心的东方儒学精神。

        1951年，日本设立戴明奖，成为日本企业竞相角逐的奖项， 也是日本企业风起云涌开始品质管理的浪潮。戴明奖主要是针对品质管理优秀的工厂企业，也就是制造业。日本的现在活着的优秀世界级企业，都从1960年代开始挑战并获得戴明奖，戴明奖成了品质管理的有力推手。

        1954年，约瑟夫·朱兰博士到了日本，向日本企业传授了品质管理的实践方法。怕累图（帕累托图，我叫它怕累图，就是怕累你就用这个，找到重点的先干，不重点的先放着，就不累了。）散发不良与慢性不良的区别、管理点的选定，这些都是管理者一定要具备的基本思维，很遗憾，我们很多企业尤其是中层管理者，不知道这些基本管理手段。这些很美国的管理手法，在戴明环的基础上，为日本企业绩效的提升发挥了更大的作用。

        1950年开始的QC小组活动。QC circle，中国有翻译成“品管圈”活动的。基本目的是，品质管理和提升不能全靠品管专家（品管部门），还需要实际从事生产操作的部门里的人即制造部的各级员工学习掌握和实施。分成小组或者按照班组，一起学，一起找问题，一起改善。使用的手法还是那些，以统计式的品质管理作为基本手法。这个活动很好地推动了生产制造部门的品质改善，也让日本企业的产品品质实现了巨大的飞跃，到了1975年的时候，日本一流企业的产品品质已经达到甚至超越欧美同行，也成了走向国际市场的敲门砖。

        1975年开始到1990年，品质管理进入“全民”时代，就是全公司所有部门参与的品质管理活动，也就是从quality control走向total quality control的时代。

        到此为止，还都是control（控制）的念头很强， 虽然把quality control翻译成质量“管理”，这是理解它的意思的意译，还不是management的概念。

        1991年，日本出大事儿了，泡沫经济破灭了。TQC的“罪行”也被企业列举出来了。我们还没学会的东西，他们日本企业30年前就在敲骨吸髓后挫骨扬灰了！有啥弊端呢？看一下他们列举的东东：

        ·TQC也好戴明奖也好，不能带来直接的经营业绩提升。不少戴明奖获奖企业倒闭了！

        ·TQC顶多说得上算是强化日本式经营的组织能力的管理技术，不是战略！不是经营手法！——尼玛，咋就成了“日本式”呢！所以我说日本人的本质之一就是拿来主义，“你的就是我的，我的还是我的！”你怨得着TQC么？！

        ·日本式的QC为啥对泡沫经济破灭后的萧条不起作用呢？是因为它不过是“问题解决型”的手法，不具备与它形成对照的“课题达成型”的效力。——注意，他们后来真开发出“课题达成型” QC手法了。

        ·TQC所不具备的、新的经营管理手法层出不穷。ISO系列的出台，GE和摩托罗拉的“六个西格玛”等。

        ·无法与互联网时代同步

        还有很多……罄竹难书啊！好时千般好，恨时全是恶！

        1990年开始导入ISO。尤其是走向全球化的日本公司，ISO是必修课。从此兴起了ISO热潮，TQC开始衰退。话说，在日本企业界，也有中国企业对ISO同样的赶脚：“ISOは嘘！”（爱骚哇无骚！ISO是骗子！）

        1996年，TQM（Total Quality Management）全面品质管理时代的来临。这年4月，TQC更名为TQM，control变成了management。ISO认证到这儿也开始歇一歇了——日本开始痛揭ISO的弊端！进入思辨。

        且看TQM的内容：为了向顾客提供令顾客满意的产品和服务，在公司高层的领导下，组织整体拧成一股绳所开展的一系列的活动。

        它的基本思路，最基本的有以下几点

—— 转动PDCA

——在流程（工序）中保证品质

——防止再发

——用数据和事实说话。

        日本的世界一流企业，开始取TQM和ISO之益处，锻炼自己，适应环境。日本人对比ISO和TQM：https://www.sk-quality.com/tqctqm/tqm06_hikaku.html

        实际上，日本的优秀企业，以丰田为首，最为重视TQM，从QC时代开始，对于品质管理从来没有松懈过。TQM的先进之处在于，它提出了“经营的品质”这一伟大的概念。它以方针管理为工具，以顾客价值为目的和导向，通过提升业务的品质从而提升产品和服务的品质，最终提升经营的品质，也就是持续满足顾客需求的能力。

        方针管理活动，在日本，是大大小小企业都在做的。我认为，这是一件自然而然甚至天然的事情，不管你是否知道或者叫不叫作“方针管理”，因为它和过日子需要盘算、精打细算是完全一个道理，谁都想个好奔头，谁都会愿意努力干，也都会想着哪儿没做好下次怎么做好，想做好还需要学点儿啥，就这么简单。

        据说中国企业从1978年开始导入全面品质管理。但是到现在也很难看到哪个企业在这个方面取得了什么成果，那个时候嘛，中国没什么企业可说啊，计划经济下的企业只能说是社会生产部门。自然就不存在顾客的概念，没有顾客的概念不存在经营的概念，这个东西也就学不下去，学不成了。这不，全面品质管理又成了我们非常陌生的东西。经营的品质非常重要，要长成参天大树还要万古长青，重要的是每年都扎扎实实长出一圈年轮，年轮经营，在这个疫情之下显得尤其的艰难吧。

        今后的话题重心，会放在TQM，慢慢聊。

今天就聊到这儿。