文/美遇生活美学
人才选育用留永远是企业的三大核心甚至最重要战略工作。
该书是拉姆.查兰长期观察通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级企业领导人才培养成功模式提炼而来的，主要介绍了针对高管人员和CEO的“轮岗培养”模式。
该模式的核心理念是“同心圆学习模式”——将有潜质的领导人才的职业发展看成是一系列同心圆：圆心代表该领导人才的禀赋和才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个工作岗位到之后广度和难度不断递增的多个工作岗位。
“轮岗培养模式”具有以下特点：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。
“轮岗培养模式”成功的关键不在于人力资源部门，而在于上级领导者。选择培养CEO更重要更耗资源，因为CEO作为一个公司瓶颈，必须具备在模糊情况下带领公司走向正道的远见和洞察力、具有雄心壮志、战略性思维、具备领导力、且能知人善用，不一定是专才但一定是全才。
对于领导人才的培养，真正的问题在于：企业对于什么是领导力，以及如何培养领导力存在错误认识。
“轮岗培养模式”指的是通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。
该模式背后的思想是：通过给每一位有领导潜质的人才量身定制其培养路径和工作岗位，有针对性地历练其领导能力，考验其领导潜能，促进他们的快速成长。
首先要分析该职位（副总裁）的主管业务和工作内容，定义业务的未来需求，再据此修正对这个岗位的潜力领导人才的标准。达成财务绩效目标和展现业务成果无疑是晋升的必要条件，但抢先竞争对手识别产业模式和变化，并能从容应对变化的能力变得越来越重要。
有领导潜质的人才必须通过工作实践来历练自己的领导能力，把书本经验转变为实践经验，并形成自己的应用技能和判断能力。
不管是于公还是于私，通过公司企业文化、战略层面的重视，制定相应人才梯队成长的规章制度，促使公司能系统性的对于有潜力的领导人才的培养周期变得快而有效，进而打造有领导的人才梯队，一方面给有潜力的人才提供量身订制的成长和发展空间，另一面也确保组织在应对未来瞬息万变的商业竞争上，有足够强大的领导力支撑及应对挑战。因为任何想在未来竞争中获胜的公司都必须意识到，公司的最终竞争优势在于有深厚的领导人才库，也就是人才的竞争。
轮岗培养模式的核心理念
轮岗培养模式的核心理念是同心圆学习模式（concentric learning），我们可以把有领导潜质的人才的职业发展看成是一个系列的同心圆，圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能够战胜挑战在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。
通过给每一位有领导潜质的人才量身定制其培养路径和工作岗位(即同心圆学习模式)，有针对性地历练其领导能力，考验其领导潜能，促进他们的快速成长。每个岗位的顺序、时间及工作内容都至关重要，必须精心规划。如果他们还能得到及时、明确并有建设性的高人指点，他们的历练会更有效，他们的成长会更迅速。
轮岗培养模式的成功要素
轮岗培养模式成功的要素，首先在选人，即如何尽早识别具有领导潜质的人才；然后在于育人，即通过量身定制的工作安排，集中时间精力帮助这些好苗子快速成长。公司的各级领导者都必须认识到培养领导人才是其重要的工作职责，并且能够积极的培养人才。只有这样，轮岗培养模式才能成功。
1、尽早发掘“千里马”
尽早识别出有领导潜质的人才，指的是在他们还是新人的时候就被发掘出来。最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”：
一是超常的直觉和表达能力，能够敏锐的把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来表述出来；
二是出众的为人之道，能够与人团结协作，鼓舞激励员工努力向前；
三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻剖析看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案！
2、要敢于破格提拔
对于高潜质领导人才要敢于破格提拔，他们经常会以突飞猛进的方式成长，因此他们的职业发展路径也必须能创造出足够的成长空间与此相适应。他们的工作岗位应该在职责范围及复杂程度上一下子增加好几个量级，这样才能激发他们全部的潜能，充分发挥各自的聪明才智，在迷雾中找到前进的方向。
在岗位选择上，轮岗培养模式会为领导人才量身定制成长路径，为他们选择最适合的岗位，必要时调整现有的岗位，甚至是打造新的岗位。你必须目的明确，清楚地知道要重点考察哪些方面、培养哪些能力。
3、上级领导担任导师
在轮岗培养模式中，每一个上级领导都是导师兼教练，必须投入大量精力帮助有领导潜质的人才成长。因为上级领导处于观察人才的最佳位置，可以通过观察人才的各方面表现来提出问题、给予建议，使他们专注于做正确的事情。
绘制领导人才的成长路径图可以帮助公司收集关键信息。从成长路径可以看出这位领导者的发展何时受阻、何时达到极限、何时飞黄腾达，也可以看出他未来的最佳成长路径并且可以据此调整对他的长期期望。
对个人而言
基石之一
个人的领导力成长与发展来自历练，加上长期观察他的人及时提供的精心反馈。通过持续认真地提高其中一两项关键事项，从而提升个人整体能力——从中找到做好这些事情的最佳方法。
这些事项分为三类：改正缺点、提高效率、拓展能力。
效率是指一个人在单位时间内完成的工作量。这表示他在相同时间内可以做更多的事。能力是指一个人做事的质量，拓展能力使他能够做更多有价值的事情。
基石之二
领导人才需要上级领导对他们做出敏锐的观察，并从与这些潜力领导人才互动的其他人那里获得更多的观察。上级领导必须从这些观察中找出潜力领导人才必须努力提高的那一两项事项。大多数领导人才往往需要克服弱点、形成领导风格、完善个人特质或者所有这几个方面，这可能会影响效率的提高和能力的提升，对此，必须谨慎。轮岗培养模式就是建立在准确识别能够帮助领导人才快速提升效率和其他能力的特定项目上。
领导人才必须清楚，最有效的成长途径是扩大同心圆学习，这指的是他们担任的每一份新职务必须能够使他们在更复杂、更不确定、更快速的情况下拓展他们的核心技能，并强化它们。这些历练也会增强个人特质，例如，勇敢、冒险、远见。
基石之三
有志成为首席执行官或者高层领导的年轻领导人才，应该计划在45~50岁达到这个目标。假设他在20多岁时立下大志，并努力奋斗，他也将只有20~25年的时间，因此，每一步都必须深思熟虑，每一步都必须脚踏实地。如果没有深厚扎实的历练，爬得越高，跌得越重。你在每一个岗位取得的成功都必须是清晰可见的，这让公司上下和你的继任者在你离开现有职务后能够看出你的贡献和功绩。你的领导能力是个人经历和历练的结果，你应该使自己将来回首往事时感到骄傲和自豪。
基石之四
一位领导人才如果不能培养出优秀的未来接班人，就没有资格称为优秀领导人才。你的上级领导不见得是这样的领导人才，但你自己必须坚持不懈、努力奋斗——你越努力，能力提升越快（一分耕耘，一分收获）。
基石之五
你有个人发展规划，使你有计划、有步骤地发展自己的各项能力吗？以下事项供你参考：
我每年和我的上级领导约谈五六次。
我向三位同事和其他可能向我提供反馈意见的人（例如，每当我在公司外完成一场演讲后）征求意见和建议。
我会主动创造机会，而不是被动地等待机会。例如，我争取参加非本专业的任务小组。
如果我的上级领导或公司不提供给我成长所需的精心反馈和历练机会，我将选择别的公司谋求发展。
就公司而言
基石之一
任何想在未来竞争中获胜的公司都必须认识到，公司的最终竞争优势在于有深厚的领导人才库，每个层级的领导人才都能够关注外部环境变化，并且能够调整和适应这些变化的速度与强度。
基石之二
公司必须要求每位现任领导人才把识别和培养领导人才作为其重要职责之一，所有领导人才的绩效考核都应该包含领导人才的培养，并严格赏罚。每位领导人才也应该采用公开职务空缺信息的制度，让有抱负的领导人才能够掌握并获得历练机会。
基石之三
每位上级领导应该投入20%~25%的时间观察有领导潜质的人才，及时提供准确的反馈意见与指导，敏锐的识别领导人才需要发展的一两项事项（不要超过两项），并且了解如何才能尽快提升这位领导人才的效率和能力。
基石之四
公司必须制定严格规范的领导人才发展流程，就像公司的财务制度流程一样。
基石之五
每家公司都想任人唯贤、人尽其才，但在公司传统的做法中，领导人才发展流程是以职务为导向，在职位空缺时，才考虑谁适合担任该职务。轮岗培养模式的理念恰好相反，它是以领导力发展为导向，考虑的是这位领导人才适合担任什么样的职务，这种制度实施中最难的是把最大精力放在领导人才发展上，把他安排在合适的职务上——不论是现有职务还是专门设立的新职务。
基石之六
领导力难以在课堂上学会。但是，教育培训——课堂练习、大量阅读、相互切磋等，却可以加速领导人才的成长