领导和团队的自主权-《敏捷实战-破解敏捷落地的60个难题》读后感

今天继续结合这本书的读后感，分享一下自己的感受和想法。

团队关注于战术层面，关注落地，实际细节。而领导层应该关注战略层面,远景策略。

很喜欢书中这句话，团队和领导层的分工协作如果能做到这么和谐，那该多么美好。在现实工作中需要有靠谱的团队和优秀的领导才能实现这个。两者缺一不可。换位思考一下，做为团队希望领导给予最大的的信任和支持。作为领导，要承担面临任务失败带来追责，为下属的失误背锅等等风险。当然也有甩锅的领导，这里不谈这种。

领导和团队的关系

乔治·巴顿将军说过：不要告诉人们该怎么做，告诉他们该做什么，他们的聪明才智一定会让你惊喜。

这里说的是领导和团队的相处之道—目标对齐。人们讨厌被当成提线木偶般摆布，领导们需要想办法避免微管理，首先要信任自己的团队（当然这里谈到如何构建你的团队，会涉及到另外的话题，就不铺开来谈了）。把目标说清楚。剩下的事情交给团队去做。领导才会有更多的时间和精力思考更高维度的事情。而对齐工作目标，让团队充分理解，这是考验领导的领导力的重要一点。团队不能理解工作的目标，我个人觉得责任在领导而不应该在团队。

爱因斯坦曾说过：你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题。

领导要思考和解决的问题不应该是当下同一个层次的问题，而应该是更高层次的。只有摆脱了琐碎的事务型工作，放权给团队才有可能有时间进行战略问题的思考。这也是领导的价值所在。

如何信任

俄罗斯谚语：信任，但要核查。

考虑到信任是有意识地决定在没有证据的情况下相信别人，如果真的信任某人，就不需要任何证据；如果需要证据，就说明不是真的信任。如果希望与团队建立真正的信任，就不能对什么事情都要求证据，例如广泛使用指标。这里不是说指标无用，而是需要考虑如何让指标能够体现团队产生的价值，或者证明尝试失败立刻进行调整。而不是一个简单的绩效统计的数值或者结果。例如下面的一个小例子：某次冲刺（Sprint）结束后，团队的一些代办列表没有实现，但是完成了冲刺目标；或者团队的所有代办列表都完成了，但是没完成冲刺目标。我们更希望达到哪种结果呢？

内控与外控

内控型的人相信自己掌控着生活，如果感到不满意，便改变环境；他们可以控制并改变自己的处境。外控型的人认为自己受他人意志和思想的支配，只是游戏中的一枚棋子，徒劳无望地在棋盘上被移动。

作为团队的一员，我们每个人需要自己决定，是满足于做机器中的一枚螺丝钉，还是愿意做出改变，在更好的企业文化中工作。我们把控着自己的行动和命运，希望梦想成真。这就是内控和外控的区别。那么作为领导你希望做一个外控的领导？还是提升团队内驱力，而不是事事需要领导监控，时时需要员工汇报。

最后

希望小伙伴们，如果你是团队的一员，那么你所在的团队都是内控型团队，工作在充分信任和被授权的环境下。如果你是领导，是一个有领导力的领导，能够构建并获得一个和你团结一心的团队。

参考引用

• 《敏捷实战-破解敏捷落地的60个难题》

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