1. 如果你能分清楚“策略性成本”和“非策略性成本”的概念，我想你的创业过程一定会顺利很多。
所谓“策略性成本”是指能直接创造出业绩的花销，这不能削减。例如广告费，应该增加这些花销才能提高营业额的时候，却削减了，不是自寻死路？要明白，费尽心机省下来的钱，其实很大部分是为了增加“策略性成本”！
而“非策略性成本”，就是和创造绩效无关的开销。例如一次我们的人力资源部提出要增加一台复印机，理由很充分：现在的一台不太够，常常需要排队等。我们充分尊重这个提议，但经过观察，所谓等，无非每次三五分钟，而大多数时间是不需要等的。结果是没有批。
2. 同样是一百万营业额，利润可能是十万。如果深度挖掘，我可以帮你在三个月内把利润增成20万元！想想看，不去节省，想把利润翻倍，就要把一百万营业额做成200万元，是不是比节省更辛苦？
3. 我希望你明天就行动，跟你的供应商讲，能否把供货价格降下来1%？别小看1%，他很可能答应，因为少嘛。但对你来说，减少1%的采购价格，可能在利润上能增加5%！
4.人生不怕暂时低谷，低谷只要有奔头，机会到了自会一飞冲天。就怕玻璃天花板，好像有未来，却怎么也飞不出去，鸡肋啊！
5.现金流对创业公司来说，永远是第一重要的事。所以，我如果硬要给创业者简单建议的话，就是：什么能给你赚出维持运转的现金流，就先干啥。
6.创业，能活下来就是第一要义。“好死不如赖活着”，活着，就有翻身的那一天！
7.之所以“机会导向”特别被提及，就是怂恿你去“打游击”！我以前肯定说过，往往创业时，是“眼中看到了A，真干时就干成了B，干着干着居然成了C，结果最终赚到钱还是靠了D”。
8.“不相关多元化”的陷阱
网友“正牌老妖”说自己赚了第一个500万元后，转行开了一间网吧、十多家大头贴、两家柯达冲印店、餐饮……
所谓“不相关多元化的陷阱”，是指业务繁多，却没有“核心能力”的统一匹配和培养。以前我曾经讲过，企业扩张时，“能力相关性”和“行业相关性”是考虑重点
越往高处走，越需要“自废武功”，聚焦式地培养自己的“核心能力”
8.视野
从品牌的高度看问题，仿佛全世界都是品牌的问题；从执行力的高度看问题，仿佛企业的问题全在执行力。然而，站错了高度，就失去了视野，怎么看都是错的！
长江商学院的校训是：“取势、明道、优术。”
为什么“取势”是第一位的？因为产业链弄错，“大势”弄错的话，企业执行力越强就死得越快！
9. 要站在月球上看地球
站在三环边看北京，你最多看方圆一里地；站在京广中心楼顶，你能看遍朝阳区；站在珠穆朗玛峰顶，你能看全中国；站在月球上，你才能看到全世界。
长江商学院的项兵院长最常挂在口头的话是“站在月球上看地球”，清清楚楚，高屋建瓴方能立于不败之地……
做企业，视野很重要。
要站在月球上看地球！
10. 长江商学院的校训是：“取势、明道、优术。”把下面的话背下来：看任何企业问题，都首先要站在产业链高度看价值链，然后站在价值链高度看核心竞争力，站在核心竞争力的高度看品牌、营销、成本控制等具体因素。倒推一下就是：具体因素是服从于核心竞争力的，核心竞争力要符合价值链的管理，而价值链永远依附于产业链的变化。
所谓从“产业链”入手看问题，是对“势”的判断，把产业大势看错了，战术再如何正确也没用。
“价值链”分析则是对“道”的理解。“核心竞争力”在某种程度上，更接近“术”的范畴。
末尾环节，才是“优术”的环节。“品牌”“研发”“培训”等都是“术”的层面，是为努力形成“核心竞争力”服务的，更是为了最上层的“势”服务的。
不弄懂次序，只见树木不见森林，是会害死人的。
以“百丽”品牌女鞋为例，其产业链包括皮革糅制、产品设计、生产制造、分销商销售……
11. 在这里，我要说明的是，什么叫作“视野”，你站在一个高度上，就容易明白自己的企业应该干什么才创造价值。
你站在“系统整合”的位置，当然最好，创立品牌，往往带来最高利润（当然风险也最大），所以，好好去建设品牌，是有前途的！
但如果你站在“皮革鞣制厂”的角度呢？你创立一个品牌，消费者根本不知道啊。（也懒得知道，麦当劳用的牛肉品牌你关心吗？）多做一点点研发，提高点成品率，才是正途。
12.企业赚钱才是目的——苦练内功、建设品牌、科技研发，都是为赚钱服务，你都练好了那些武功，却发现钱被别人“洗”走了，多冤啊！内功统统白练！