周源，“至暗时刻”，经历了来自行业、投资者和团队的质疑。有一晚你躺在无尽的黑夜里，问自己这事儿还能继续吗？这是CEO的moment.每个创业者或多或少都会经历这个时刻。
人最重要的是不会要失去昂扬之气
1980年12月，周源，生于贵阳。90年代上小学时，就能玩386笔记本，这是他父亲工作的笔记本。他很好奇，感觉和以前玩的车、泥巴完全不一样，开机后会亮，一行一行的显示字符串，代表了一种完全不同的系统，会产生一些新的信息和机制。
他的父亲时一个工作非常认真，而且非常严厉的人；对工作的要求极高。但对周源从头到尾，没有帮助他做过任何决定，每次周源问他爸爸一些事情，他总是反问周源，你想用什么样的方式，做到什么样的程度。如果最后事情你决定了，你自己承担事情的责任和后果。
周源考研时，对自己的预期非常高。考完后，他预感结果不太好，心情很差，情绪低落。他父亲给他发了一条短信息，他说：“人最重要的是不要失去昂扬之气。你可能遇到各种各样的事情，可能会考得很好，去了你特别想去的学校；也有可能考得很差，但是你得状态是很重要的，你要是没有那种昂扬向上的状态，即使你取得很好的结果，可能也不一定真的很好。”就是父亲的这条短信，将影响周源的一生。
创业的核心驱动力：能不能创造更大价值
研究生毕业后，周源先在上海做软件工程师，后在《IT经理世界 》杂志做3年记者。周源说，之所以辞掉程序员，去做记者，是因为没有强烈感受到创造价值的成就感；但做了记者后，看到大量科技公司生生死死的变化，只是作为一个傍观者和记录者，也向去影响这些公司，去改变这种情况。怎样才能让这些事情发发生变化，这其实是我真正想要的。
2008年裸辞，当时账户里不到1.6万块钱，在没有找到投资人和创业伙伴的情况下，裸辞，开始第一次创业。他说，他的核心驱动力就是能不能创造更大的价值。如果一些有价值的事儿，你能跟它产生直接的关系，能去影响它，我觉得很好，哪怕这个事情不一定是我直接做的。
初次创业惨败收场的教训：产品要解决一个真实的需求
当时，周源选择的方向是大数据的方向，为网上卖货的公司做数据分析，项目是Meta搜索。一方面做数据分析，一方面尝试做模拟，假设2万个人到一个网店去交易，网站会不会挂掉，会不会出现问题。
2008年，电商正处于一个跑马圈地的阶段，第一优先级是市场，数据分析市场不是刚需，客户没有强烈的付费意愿。作为一个做企业应用的公司，一开始不能把这个闭环给拉起来，我们很快遇到了现金流的问题，最后公司宣告解散。经过这次失败，周源总结了创业最重要的一点，一定要明确你的产品是不是解决了一个真实的需求。
所以，创业者要明确商业的三个要素：第一，用户价值到底是什么；第二，如何提升门槛；第三；如何商业化。
创办知乎的灵感：Facebook的Quora
2007年，iPhone发布，周源和几个朋友做了一个网站叫apple4.us.顾名思义，一群对苹果特别感兴趣但背景不一样的人，在一个邮件组里，每天会有人提出关于苹果的各种问题，每个人回答一部分；当你把这些回答组合在一起，你会发现这是一个新的内容。它就像一个种子，埋在周源团队的心理。
2010年8月，周源从西藏回来，跟伙伴吃饭，聊到了Facebook的Quora，发现有很多硅谷的创业者在里面分享，而这些人几乎不接受媒体采访。当时，一下就把apple4.us和这个事情打通，决定要做知乎。
周源找投资人：我们不是找金主
决定要做知乎之后，第二天要见天使投资人。当时，他们就写了三页纸，第一页写商业计划书，每个月要干什么；第二页每个月的计划和预算；第三页投多少钱占多少股份。当天晚上，去见了天使。
周源当时确定了选做投资人的标准：第一，我们不是在找一个金主；第二，他应该是我们的队友；第三，希望他有长远的眼光，能肯定知乎的长期发展价值。
周源招聘员工：最看重应聘者的两点素质
公司起步以后，公司需要不同岗位的人。第一次面试，周源面试了300多人，最后只录取了3个人。当时，有一个厦门的工程师，跟他通电话面试，最后他没说好也没说不好。过了三天，我看了他的博客，他在博客上写了一篇文章，基于我们电话沟通的情况，他整理了自己的一篇思考。我当时一看文章发出来了，我说肯定有戏，这个人脑子里仔细在琢磨这些事。后来，周源就坦诚的再次跟他交流，说，你在博客里提出的这些疑问我也有。
还有，一个北京的一名工程师，面试不事特别好，这个哥们，主动说，一个月后我来试试。我当时也没抱太大的希望，只是希望他能挑战一下自己。一个月之后他真的来了。他能够不断去改变，并且发生了很大的变化，这是我们所看中的人。
周源最看中的两样东西，第一事他有没有独立判断的能力；第二是他的学习能力一定要强，改变自我的意愿要强。
周源的四个杀手锏
知乎的注册用户已达1.6亿，用户数量爆发式增长。有人疑问，质量不像以前稳定了。周源说，他又四个杀手锏。第一，我们一直反对灌水，反对网络暴力，反对人员八卦，这些内容是很吸引流量的，但知乎的核心原则是坚定的；第二，产品体系和运营体系完全面向有质量的信息；第三，需要很强的技术力量去规模化解决问题，它包含了内容生产系统，也包含了分发信息流，还包含了信息治理。目前知乎有两个机器人，悟空机器人和瓦力，来进行不良信息的处理和不良用户的处理。第四，大量用户，每天他们都在参与社区事务的处理。
周源回应今日头条的竞争：用户能否收益才是最终评判标准
今日头条的强势崛起，悟空回答发展迅猛。知乎如何应对？
周源说，第一，从竞争层面来看，不同公司有不同的策略，可能会是横向扩张，也有可能是纵向上把产品做得非常深入，所以我觉得完全不用回避。
第二，我们应该去理解：两个产品到底是不是同质化的？要解决的问题是不是同一个问题？知乎从来不会把用户当成一种内容生产的方式，再去把它换成一个广告收入。我们希望能够搭建一个更好的平台去帮助大家认识世界，能够持续迭代，最终的评判标准是用户是否能够变成这件事情里的参与者和受益者。
没有在长夜里怀疑过自己的CEO，不足以谈创业
2013年的夏天，周源跟一个创业者聊天，他跟我讲了创业者的四个状态：第一个状态，是你做的事情，行业里的人不太相信你，这时对于团队来说没有什么太大的影响。第二个状态，你再往前做，好像也没有做出什么所以然来，你的投资人开始不太相信你。第三个状态，你把投资人的话顶回去了，再往前走，却好像困难重重，不能如人所愿，你的员工开始担忧，这事到底靠不靠谱？这么长时间都没有什么变化。这时你的内心一定会非常委屈，你特别希望他们能站在你这一边，但你还是顶过去了。
到了第四个状态，前三个状态你都经历过了，有一天晚上，你睡觉关了灯，你躺在那个无尽的黑夜里，你突然有了一个感觉，你对自己提了一个问题：这事还能继续吗？那一刻，你是会怀疑自己的。因为除了你以外，没有任何人站在你这边。当这个时刻出现的时候，可能是一个CEO的moment，属于他的时刻。他在那个时刻，可能会做出一些选择，而这些选择一定会来自于那些非常正确却又很难的事情。可能等待他的是一个更长的黑夜。每个创业者，或多或少都会经历这个时刻。他如果现在还能站在你面前说这些，可能他已经经历过了。
但知识付费依旧存在诸多挑战。周源说，知识付费的商品不是传统意义的商品，难以做到标准化，这就需要市场行成合理的市场机制。最后，祝愿知乎带着自己使命‘让知识连接一切’,发展越来越好！