目录
第一章 总则
第二章 定义
第三章 流程
第四章 项目启动
第五章 项目规划
第六章 项目执行
第七章 项目监控
第八章 项目收尾
附录 18
第一章 总则
第一条 贯彻公司未来战略规划和发展目标，理顺企业项目制管理过程中的工作流程和分工，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。
第二章 定义
第二条 遵循企业项目制管理的原则，通过项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条 本制度以美国项目管理学会（PMI）制定的项目管理知识体系指南PMBOK为依据，从项目生命周期和项目管理过程组的角度进行描述。
第四条 适用范围
1、通过项目立项申请流程的项目。
2、每月由产品中心确认的优先级高的项目。
3、技术中心战略规划中的重要优化类和基础建设类的项目。
第五条 名称解释
1、项目生命周期
项目生命周期分为：项目启动阶段、项目计划阶段、项目执行阶段和项目收尾阶段。每一阶段都包括所有的项目管理过程组。
2、项目管理过程组
项目管理过程组分为：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
3、项目立项申请流程
项目立项申请流程由需求方发起，完成项目立项申请书后，先由产品中心进行产品规划，再由技术中心进行技术可行性和资源方面的评估，通过后提交公司CEO大会上进行评审，通过后完成项目立项。具体参见项目立项申请流程图。
4、项目立项申请书
项目申请立项之前，由需求部门填写项目立项申请书，基本内容包括：项目名称、背景与目的、市场分析、范围描述、主要成员、里程碑计划、制约因素。具体参见项目立项申请书模板。
5、产品需求文档（PRD）评审委员会
PRD评审委员会由产品、设计、开发、架构、测试、运维各组负责人和项目经理组成，负责对PRD进行初审，一致通过后再进行由具体执行人参与的PRD评审。
6、项目上线检查单
项目上线检查单从项目申请分支开始流转，到项目上线后结束。流转顺序为：项目经理->开发->SCM->运维->开发->测试->SCM。检查单上包括项目名称、JIRA编号、项目负责人、上线日期、子系统、分支、服务器等方面的信息。每个环节的负责人完成各自填写的内容后，通过邮件流转到下一环节的负责人。
7、开发分支申请流程
具体参见开发分支申请流程。
8、开发测试环境资源申请流程
具体参见开发测试环境资源申请流程。
9、测试流程规范
具体参见测试流程规范。
10、测试环境
目前有4个测试环境，包括STB环境、SIT环境、PRE环境和PRD环境。具体参见测试环境介绍。
11、项目变更流程
项目在执行过程中，如发生项目变更，变更申请方填写变更申请表，完成后提交至项目变更委员会评估，项目变更委员会评估一致通过后，才允许执行变更，否则将变更内容放入下一个迭代。项目经理将评估结果和原由告知变更申请方。
12、项目变更控制委员会（CCB）
项目变更委员会由运营、产品、设计、开发、架构、测试和运维各组项目负责人和项目经理组成，对变更申请进行分析、整理，并做出决定。
13、项目复盘总结报告
项目复盘总结主要是项目过程复盘，是指对已经完成的项目在需求评审、设计、排期、开发、测试、发布所有环节进行回顾，总结项目得失，对做的好的地方要继续保持，做的不好的地方该如何避免改进。通过项目复盘总结，不断提炼做事的方法或模式，从而形成一套做事的规范和标准。
项目复盘总结报告基本内容包括：需求范围复盘、计划排期复盘、设计开发复盘、测试发布复盘。
14、项目后评价报告
项目后评价主要是项目效果复盘，是指对已经完成的项目在规划目的、效益、作用和影响等方面进行系统客观的分析。通过对项目实际执行情况的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，从而达到提高投资效益的目的。
项目后评价报告基本内容包括：项目目标评价、项目效益评价、项目影响评价和项目持续性评价。
第三章 流程
第六条 流程图
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第七条 项目启动
1、提出需求
2、可行性分析
3、业务需求文档（BRD）评审
4、需求立项
5、项目章程
6、项目启动会
7、任命项目经理
8、组建项目团队
第八条 项目规划
1、产品需求文档（PRD）评审
2、用户界面（UI）设计评审
3、用户体验设计（UED）评审
4、制定项目计划
5、识别项目干系人
6、识别和评估项目风险
第九条 项目执行
1、EDD评审
2、开发
3、测试用例评审
4、测试
5、项目沟通
6、项目周报
7、项目验收
第十条 项目监控
1、进度监控
2、质量监控
3、资源监控
4、项目变更
5、项目预警
第十一条 项目收尾
1、项目上线
2、项目复盘总结
3、项目资料归档
4、项目后评价
第四章 项目启动
第十二条 提出需求
每个部门都可以提出需求，主要是满足运营要求、提升运营效益、优化产品功能、解决产品问题等方面的需求。需求应该包括需求名称、业务理念、市场定位、详细描述、效果预估等内容。
第十三条 可行性分析
需求提出后，需求负责人应组织运营中心、产品中心、技术中心、法务、风控等相关人员参与需求可行性研究讨论，确定需求可行性。
第十四条 业务需求文档（BRD）评审
需求可行性确定后，需求负责人编写BRD，并组织运营中心、产品中心等相关人员参与评审，以明确需求范围。BRD内容包括业务背景、业务目标、预期效果、解决方案、业务场景、业想务流程图等。评审结果由产品经理决定。确定的需求由产品经理在JIRA中创建。
第十五条 需求立项
需求是依据优先级从高到低来执行的。由产品中心来评定需求的优先级，如果是对公司发展有重大战略意义的需求，可以编写项目立项申请书，通过项目立项申请流程完成立项，并获得最高优先级。
第十六条 项目章程
项目章程是正式批准需求立项的文件。项目章程主要包括项目立项的理由、项目必须满足的业务要求或产品需求、基于项目干系人的需求和期望提出的要求、项目里程碑进度计划、委派的项目经理及项目经理的权限级别等。项目章程由项目发起部门完成。
第十七条 项目启动会
对于重大项目，在立项申请批准后，需要召开项目启动会，标志项目正式启动。项目启动会主要内容包括：宣布项目章程、宣讲项目意义和目标、宣布项目组成员、公布项目管理办法和奖惩条例、公布任务及分工、领导做动员讲话、项目组成员表态等。
第十八条 任命项目经理
一般情况，每条产品线对应的项目经理负责该产品线下的所有项目。申请项目立项申请流程的需求，在完成项目立项后，需要任命项目经理，并在项目启动会上公布项目经理人选。
第十九条 组建项目团队
一般情况，每条产品线有对应的技术团队，每条产品线的项目由对应的技术团队完成。申请项目立项申请流程的需求，在完成项目立项后，会抽调技术人员组成项目团队，并在项目启动会上公布项目团队成员，并指定开发负责人和测试负责人。
第五章 项目规划
第二十条 产品需求文档（PRD）评审
在BRD评审完成后，由产品经理编写PRD，PRD完成后，先提交PRD评审委员会评审，评审通过后再进行PRD评审会，如未通过，产品经理根据评审意见进行修改，完成后再提交。产品经理和项目经理协商确定评审时间和评审人员。待评审时间和评审人员确定后，产品经理应至少提前1个工作日把PRD通过邮件发给评审人员，方便评审人员提前熟悉评审内容。评审会由产品经理主持。评审结果由开发人员决定。产品经理应及时更新JIRA中的项目需求状态。在项目执行过程中，产品经理要根据需求情况及时更新PRD。
第二十一条 用户界面（UI）设计评审
涉及UI修改的项目，需要进行UI设计评审。设计工程师和项目经理协商确定评审时间和评审人员。待评审时间和评审人员确定后，设计工程师应至少提前1个工作日把设计稿通过邮件发给评审人员，方便评审人员提前熟悉评审内容。评审会由设计工程师主持。评审结果由开发人员决定。
第二十二条 用户体验设计（UED）评审
注重用户体验的项目，需要进行UED设计评审。设计工程师和项目经理协商确定评审时间和评审人员。待评审时间和评审人员确定后，设计工程师应至少提前1个工作日把设计稿通过邮件发给评审人员，方便评审人员提前熟悉评审内容。评审会由设计工程师主持。评审结果由开发人员决定。
第二十三条 制定项目计划
项目相关评审都完成后，由项目经理组织项目团队进行项目排期，制定项目计划。项目计划包括项目任务分解、预估任务工作量及开始完成时间、明确任务之间的逻辑关系、确定任务具体负责人等。项目计划完成后，邮件发送的项目所有干系人进行确认，通过后作为项目目标计划。项目经理在JIRA中拆分项目子任务，并指派到具体的负责人。在项目执行过程中，项目经理应及时更新JIRA中的项目执行状态。
第二十四条 识别项目干系人
项目经理要识别项目干系人。项目干系人包括：被项目结果所影响的部门和人，影响项目结果的部门和人，有决定权的人，提供资源的部门和人，为项目提供数据、信息的部门和人。在项目执行过程中，要做好项目关系人管理，确保项目顺利进行。
第二十五条 识别和评估项目风险
项目经理要组织项目团队进行风险识别和评估。项目风险包括：产品规模风险、需求风险、相关性风险、技术风险、管理风险、安全风险等。对识别出来的风险，要进行风险评估，评估风险概率和影响程度，并制定应对方案。
第六章 项目执行
第二十六条 系统设计评审
涉及后端开发的项目，需要进行系统设计评审，以明确项目范围。后端开发时间大于7人天的项目，还需要进行EDD评审。开发负责人和项目经理协商确定评审时间和评审人员。待评审时间和评审人员确定后，开发负责人应至少提前1个工作日把EDD（技术设计文档）通过邮件发给评审人员，方便评审人员提前熟悉评审内容。评审会由开发负责人主持。评审结果由架构师、DBA和运维决定。开发工作量、测试用例和测试时间都需要根据EDD来评估（2017年2月开始全面执行）。
第二十七条 开发
项目排期完成后，开发工程师应及时填写项目上线检查单，根据开发分支申请流程和开发测试环境资源申请流程申请开发分支和开发测试环境，完成后及时进行开发工作。待开发完成后，开发工程师应先进行自测，自测用例由测试工程师提供。自测通过后再提交测试，提交测试邮件发送给测试工程师，邮件内容包括测试环境地址等相关参数，并附带项目上线检查单，抄送给项目经理和项目团队成员。
第二十八条 测试用例评审
在开发工程师提交测试之前，测试工程师要提前1周完成测试用例，并组织项目团队成员进行测试用例评审。评审通过后，根据测试用例编写自测用例提供给开发工程师进行自测。
第二十九条 测试
测试工程师在收到开发工程师提交测试邮件后，应该根据测试流程规范及时开展测试工作。目前共有4个测试环境，每个测试环境完成后，才能更新到下一个测试环境。当前测试环境完成后，测试工程师要发送邮件给SCM申请更新测试环境，并抄送给项目经理和项目团队成员。测试工程师应尽可能使用自动化测试工具，提高工作效率。对于重要项目，测试负责人要每天编写测试报告，通过邮件发送给项目团队。测试负责人决定项目是否可以上线。
第三十条 内部测试
APP项目在通过测试正式发布之前，需要进行内部测试。内部测试是在公司内部的小范围测试，主要由内测团队模拟真实用户对产品进行验证，也可以邀请一些忠实的外部用户参与，发现的问题反馈给产品经理、开发团队和测试团队进行快速修复。内部测试时间一般为3个工作日。
第三十一条 项目沟通
在项目执行过程中，项目经理要和项目干系人保持密切沟通，向业务方反馈项目进度，提示项目风险，收集项目问题并组织项目团队及时解决。根据项目实际情况，项目经理要组织召开项目进度跟踪会、项目问题协调沟通会等会议。
第三十二条 项目周报
项目周报是向项目干系人反馈项目最新进展的阶段性报告。一般在每周一发出，汇报上周的项目进展情况。项目周报内容包括：项目情况说明、项目问题和风险、项目进度、项目周星星等。项目周报由项目经理发出。
第三十三条 项目验收
项目测试完成后，测试工程师应发送项目验收邮件，通知业务方和产品经理进行项目验收。项目经理应协助做好项目验收工作。验收完成后，业务方和产品经理应回复验收邮件，邮件中应写明验收内容和验收结果。
第七章 项目监控
第三十四条 进度监控
为保证项目按计划上线，项目经理要对项目进度进行监控。根据项目实际情况，项目经理可以采取每日站立会或关键节点跟踪等多种方式进行项目进度监控。项目经理要及时更新JIRA中的项目状态。
第三十五条 质量监控
质量监控主要包括开发质量监控和测试质量监控。开发经理负责开发质量监控，采用包括开发流程规范、代码规范、结对编程、代码Review等方式来提高开发质量。测试经理负责测试质量监控，采用包括规范测试流程、测试报告等方式来提高测试质量。项目经理要和开发经理和测试经理保持沟通，协助进行质量监控。
第三十六条 资源监控
为保证项目资源使用效率，项目经理要进行项目资源监控。项目经理应了解项目团队每个成员的表现，对表现突出的成员进行表扬和肯定；对表现不好的成员应提出批评，并要求其立即改正，项目经理应主动去找他们了解具体的情况，询问他们是否遇到什么困难，或是有什么想法，及时地帮助他们排除疑难，使所有成员能把全部的精力放到项目上来，使得项目能按预定轨道前进。
第三十七条 项目需求变更
产品经理和项目经理应一起控制项目需求变更。当发生变更时，应严格执行项目变更流程，提交项目变更控制委员会评审，主要评估变更来源、变更内容、变更理由、变更影响和变更代价。变更批准后，将变更内容加入项目范围并执行；如未批准，变更内容加入下一个迭代。在接收到变更申请单后，应在1个工作日内反馈变更评估结果。
第三十八条 项目预警
如项目不能按计划完成，项目经理应发送项目预警邮件给所有项目干系人，邮件中要写明预警原因、影响范围、项目目前情况、后续应对措施等，并和项目干系人做好沟通协调工作。
第八章 项目收尾
第三十九条 项目上线
项目验收通过后，测试工程师发送项目上线邮件，通知SCM项目已满足上线条件，并抄送给项目经理和项目团队成员。项目经理应根据项目实际情况，有计划的组织项目成员召开项目上线部署会，制定上线步骤和风险预案。待项目上线后，SCM发送已上线项目邮件给项目所有干系人，并更新JIRA中的项目上线状态。产品经理通知业务方项目上线。
第四十条 项目复盘总结
对于重大项目，待项目上线后，项目经理应组织项目团队召开项目复盘总结会。项目复盘总结主要是项目过程复盘，总结项目得失，重点是总结项目过程中出现的问题，并讨论改进方法，完成后编写项目复盘总结报告。
第四十一条 项目资料归档
项目上线后，项目经理应收集整理项目过程中产生的所有资料和文档，并进行归类，上传到共享文件夹和WIKI。
第四十二条 项目后评价
在项目上线运行1个月后产品经理应组织业务方和项目团队进行项目后评价。项目后评价主要是项目效果复盘，根据项目上线后的实际效果和预估效果进行对比，以评估项目成效，完成后编写项目后评价报告。
附录
为了更好地保证各业务线的项目需求能够按时、有质量地上线，对BRD和PRD的确认时间有必要进行相应控制。
- 对于有明确上线时间的需求（如部分重点需求和活动类需求）
由业务和产品预估需求的影响程度，根据不同的影响程度，按相应的提前时间，提供BRD和PRD。如项目过程中，对应的开发测试资源受到更高优先级需求的影响（需求优先级由产品中心决定），则视情况调整已排期需求的上线时间。
| 预计影响的用户量占比（由业务和产品评估） | BRD确认时间 | PRD确认时间 |
| 10%以下 | ||
| 10%-30% | ||
| 30%-50% | ||
| 50%以上 |
注：需求的实际影响程度，由开发在PRD评审后确认。
- 对于没有明确上线时间的需求（如部分重点需求和日常需求）
按照常规的项目流程，进行评审、排期、开发测试、验收和上线。如项目过程中对应的开发测试资源受到优先级更高的需求影响（需求优先级由产品中心决定），则视情况调整已排期需求的上线时间。
- 对于紧急需求
涉及到资金安全、用户登录/注册、法律合规等影响面大的问题（且不属于线上bug的修复），走紧急需求流程上线。由业务方或产品经理讨论确认，获得相应业务线负责人及产品负责人的批准后，通过邮件形式告知技术中心CTO，抄送相应项目经理。产品经理在JIRA上建立任务后，项目经理根据JIRA帮忙申请紧急分支，并安排开发、测试人员协助上线。