人力资源需要了解有关OKR和员工目标的知识

OKRs的热度在不断增长，它是起源于硅谷科技界的目标设定框架。我个人是该框架的忠实拥护者，但高管和人力资源专业人员之间似乎存在很多关于OKR如何适合员工目标和绩效评估的误解。

我在OKR软件和教练市场的先驱Perdoo上学到了很多关于框架的陷阱和成功因素的知识。现在我有了“小改进”，目标设定是我们正在进行的绩效管理工具的一部分，这个话题仍然很多。这让我很烦。

从双方的角度来看，我认为组织应该在OKR与员工绩效管理之间划清界限。

什么是OKR？

OKR的概念（目标和关键结果）是在雄心勃勃的组织中设置，共享和跟踪目标的一组最佳实践。作为第一家安迪·格鲁夫后使用的OKR发明了它在英特尔，谷歌透露，他们是如何通过它里克·克劳的2013视频谷歌如何制定目标。这成为我们说OKR时所指的基础。但是由于OKR框架的开放源代码性质，方法有所不同。

重点组织

组织使用OKR来传达明确的优先级，保持团队之间的一致性，并专注于产生最大影响的方面。他们通常每年设定三到五个目标，每个目标都有大约三个主要结果。团队每季度执行一次相同的操作以支持这些顶级OKR。每个OKR都包含一个鼓舞人心的声明（客观）和衡量其成功（关键结果）的多个结果。

激进的而非增量的变化

建议您将正常业务排除在OKR之外，因为您希望在可预见的将来专注于有意义的变化。标准程序和维护工作仍然可以完成，只是它们没有反映在您的OKR中。许多组织使用延伸目标来推动取得重大成就，因此取得70％的进步通常算是一个好结果。为了鼓励雄心勃勃的目标并避免沙包，所有OKR的主要专家都建议将OKR的完成与薪酬和奖金脱钩。

针对个别OKR的案件

除了公司和团队的OKR，某些组织还具有员工OKR。但是，有很多理由不使用它们。我看到的最常见的问题是增加了个人的复杂性和自治性，以及业务成果，任务和个人发展之间的界线模糊。

例如，Spotify的人力资源团队报告说，OKR仅在公司层面上对他们有效。作为一家快速发展的公司，他们再也无法承受让各个OKR减慢速度而不增加价值的麻烦。因此，他们放弃了它们，并确立了实现敏捷性和自治性的个人目标：

“个人的目标旨在独立于我们业务发展方向的改变。这样我们的个人可以专注于使业务运转，而不是使OKR流程运转。”

甚至是著名Google视频背后的人里克·克劳（Rick Klau），他仍在推广个人OKR 推荐：

“完全跳过各个OKR。特别是对于年轻，较小的公司。他们是多余的。专注于公司和团队级别的OKR。”

如果没有个人级别，OKR的作用就会越来越小，与员工评估无关。那是一件好事。毕竟，员工对短期团队目标的贡献只是评估绩效的众多标准之一。

员工目标与OKR有何不同

目标和目标在绩效管理中有着悠久的传统。在个人层面上，目标可以使评估更公平，设定期望，建立责任感并强调个人发展。因此，它们的目的与OKR完全不同。

“ OKR不是员工评估的代名词。OKR与公司的目标有关。” Rick Klau解释说。“绩效评估-完全是评估员工在给定时期内的表现-应该独立于其OKR。” Perdoo首席执行官Henrik-Jan van der Pol指出：“ OKR与组织有关，而不与个人员工及其绩效有关。”

期望与责任

无论您为企业设置了短期重点领域，您都希望使员工对某些结果负责。说您的OKR就是要吸引新客户，而保留客户不在任何人的OKR中。您是否仍不希望某些人照顾现有客户？不要受到OKR的限制-它们只是组织中正在发生的事情的一部分。

效果

个人的绩效目标通常是关于他们所做或贡献的事情，而不是他们产生的结果。好的OKR总是衡量结果，但是大多数实际结果（例如收入或客户满意度）是共同努力的结果。因此，如果您想根据某人的目标来评估某人的表现，请独立设置他们。

绩效评估中关于OKR的说明：OKR是关于在公司和团队级别上确定方向的–而不是评估个人。因此，管理人员不应在绩效评估中谈论OKR完成。相反，他们可以向其团队成员提供有关OKR相关行为的定性反馈。例如，他们可能想说诸如“我喜欢您在确定任务优先级时经常提到我们团队的OKR”或“在决定下一步要做什么时，您可以更加关注当前面临风险的团队OKR等事情。 。”

学习与发展

在重视学习和发展的组织中，设定个人发展目标几乎是强制性的。但是，想要学习新知识的员工很可能不会对当前具有这种技能的OKR产生可衡量的影响。学习是一个过程。OKR与专业发展目标之间的界线清晰，可帮助您超越季度或年度时间范围进行思考。