OKRs是一个组织的绩效管理工具箱的重要组成部分。很容易想让它们与其他工具紧密互动，即绩效考核也就是评估。从那里，将它们结合在一个软件解决方案中，这太诱人了。但我非常熟悉这带来的负面后果，强调将员工评价和OKR归为一类的关键问题，并概述我所看到的行之有效的方法。
在我们开始之前，先说明一下：有些公司试图用绩效考核来推动目标的实现。但是，绩效考核在这方面的效果真的很差。考核总是反映特定时期的绩效，所以总是向后看。它们可以强调未来改善目标实现的领域，但它们永远不会帮助你实现目标。相反，尝试经常检查你的目标，并分享更新，以促进目标一致性。下面是证明这一点的证据 。
主要的4个陷阱
好吧，让我们深入研究。其中许多问题源于绩效考核与单个员工有关，而OKR与整个业务有关。
不公平，不准确的绩效评估
当员工认为绩效考核的结果是公平的，他们就更有可能接受这个结果 。所以，如果你想进行有效的绩效考核，那么考核就必须是公平的。但怎样才算公平呢？根据学者们的观点 ，你需要将员工的表现与他们在一段时间内的表现进行比较，而不是其他员工的表现。避免像钟形曲线和 “比较评价 “这样的东西。
问题：OKRs本质上是协作性的。你设定出你需要完成的任务来推动你向最终目标前进，然后找到合适的人合作并实现这个目标。任何基于这些协作性OKRs实现情况的评价都将是比较性评价，所以你会减少员工认为评价公平的机会。
更重要的是，由于它们很少是单打独斗，OKRs是衡量个人绩效的一个很差的标准。英特尔的Andy Grove（通常被称为 “OKR之父”）完美地抓住了这一点。” OKR 不是一份法律文件，不能作为绩效考核的依据，而应该只是用来确定个人表现如何的一种输入。”
使用OKR来控制而不是创新
将 OKR 与员工评价挂钩的组织开始将OKR作为一种命令和控制式的管理方式。这可能不是我们的本意，但当OKR和绩效评估放在一个平台上时，这是不可避免的。员工看到他们的OKRs和他们的绩效评估一起，并开始得出结论。
这不仅扼杀了员工的参与度和生产力，而且还扼杀了你的OKR项目成功所需要的学习、冒险和创新文化。员工也会容易出现沙袋效应（低估他们达到目标的能力），这降低了对团队成功至关重要的信任和社会纽带。同时，你的目标不高远，实现的效果就会大打折扣。如果你将薪酬与绩效考核挂钩，这种沙包效应只会更加严重。
注重产出
OKRs应该关注结果，而不是产出。但当你把OKR与考核挂钩时，你很可能会把OKR层层叠加到员工个人层面，让评价变得 “简单”。管理OKRs的巨大倍增会让你的工作速度变慢很多，就像Spotify指出的那样 。事实上，连Rick Klau（著名的Youtube视频中关于OKR的Googler）现在都建议避免员工层面的OKR。
最重要的是，当设定员工层面的目标时，关注人们需要什么才能实现对企业非常重要的结果，这更有意义。员工层面的OKR就会变得非常以产出为导向–这不是OKR的目的。
这就是为什么Tita系统允许你单独跟踪那些与OKRs相关的产出或任务，作为 执行部分，区分OKR 。
以人为本，而不是以组织为出发点
成功的公司在工作、雇佣和处理所有的劳动力规划时，都是从他们的战略，而不是他们的员工开始的。他们问自己 “我是否有合适的人员来执行战略？”而不是 “我是否有合适的战略来帮助我现有的员工工作？” 事实上，你甚至可以用你的OKR来定义下一步要雇佣谁。
在团队内部，发挥特定的优势是对的，这可以影响你使用的战术。但这并不是企业整体发展的可持续方式。
将OKR嵌入绩效考核中
以下是我在Tita系统中看到的对客户有效的方法：在绩效考核对话中讨论OKR相关行为。最好让这些行为也针对角色。比如说：
对于经理和高管
他们是否能够确定正确的OKR，并将其作为重点？
他们是否积极主动地帮助直接报告按时实现目标？
对于个人贡献者
他们是否愿意并且能够领导目标？
他们是否按时完成计划？
将与OKR相关的行为作为你的考核体系中的众多输入之一，是让这些行为处于中心位置的好方法。但是，请记住，在你的绩效考核中还要讨论其他有价值的领域：职业理想、职能专长、角色成功的发展领域、价值观的展示、执行能力等。
在Tita中，有很多信息可以作为你绩效考核的重要输入。你可以从定期签到中调取进展记录，或者在整个目标的评论中留下的任何持续的反馈和认可。最终，将 OKR 和绩效考核脱钩，可以让你的员工和公司都得到最好的发展。