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中国企业的6大研发困境：产品创新模式落后，核心技术短板，质量管理薄弱，职能化壁垒，“大厨式”研发，缺乏职业化人才。
中国文化的渊源倾向于辩证和整体思维方式，而不是西方的逻辑和分解思维，遇到问题习惯于调和和中庸。社会氛围浮躁，追名逐利，急功近利；”官本位“；应试教育；历史上的长期法治不健全，导致缺乏纪律性。
中国企业研发管理的10大典型问题：
未形成系统、正确的研发理念；
缺乏具有前瞻性的、有效的产品规划；
在研发过程中缺乏业务决策评审；
职能化特征面关系的组织结构阻碍了跨部门协作；
不规范、不一致、接力式或串行的产品研发流程；
项目管理薄弱；
技术研发和产品研发未分离，缺乏技术研发体系；
缺乏共享器件或共用零部件，缺乏知识积累及共享机制；
缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足；
缺乏有效的研发考核与激励机制。
研发管理的发展历程：
第一代的研发管理以科研和发明为导向，认为研发主要是科学家和发明家的事情，研发本身没有明显的商业目的和策略，企业很少参与；
第二代研发管理强调结构化研发和研发过程控制，以门径管理Stage-Gate流程及后来在此基础上提出的NPD（New Product Development）模式为代表，门径管理和NPD都过于关注产品研发流程，而对产品研发的其他关键要素如产品战略、市场分析及产品规划、技术研究等 都涉及很少，只把研发定位为一项配合公司经营的活动，而没有上升到公司战略的高度；
第三代是以PACE和IPD为代表的管理模式。研发管理的5个水平等级：1级－非正式的管理（基于个人经验或不规范的实践）；2级－优秀的功能（功能明确、完整，但跨功能运行困难）；3级－优秀的项目（项 目从概念到市场实现跨功能的有效运作）；4级－优秀的产品组合（实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择与执行）；5级－世界级的研发能力（形成 核心技术和相关产品领域的领先地位，产品研发绩效大幅度提升）。产品创新“病症”面面观：贪多求全，头脑发热，闭门造车，缺心少魂，败絮其中，发育不良，广种薄收，先天不足，产品繁殖，指数偏执等。
企业的战略愿景需要回答三个问题：Where－我们要到哪里去？How－我们如何到达那里？Why－我们为什么会成功？
产品战略愿景主要为以下各级方面的目标服务：
为产品决策提高明确的方向指引；
为产品平台战略建立了一个框架；
知道产品和技术研发的活动；
为客户、员工和投资者树立共同目标。产品平台就是系列产品所共用的基本组件及基本技术。
产品创新模式：基于市场的创新模式（市场管理及产品规划，创意管理，市场需求平台），基于平台的创新模式（基于平台的异步研发模式，杠杆利用产品平台），快速跟随的产品创新模式。优秀创新企业的产品创新实践：明确的产品战略和组合管理，与客户直接接触，激发创意的产生，技术和知识产权管理，合作研发，平台化建设，跨部门合作，流程和知识管理，资源与能力管理，利用IT系统更好的支持创新活动，营造创新文化。导致产品失败的问题所发生的百分比：市场分析不充分（24％），产品的问题和缺陷（16%），缺乏有效的营销活动（14%），成本高的超出预期（10%)，竞争优势或者反应能力（9%)，引进的时机不当（8%)，技术或者生产问题（6%)，其他的原因（13%)。
$APPEALS方法是IBM在IPD总结和分析出来的客户需求分析的一种方法。它从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位。具体如下：
$-产品价格（Price）；
A-可获得性（Availability）；
P-包装（Packaging）；
P-性能（Performance）；
E-易用性（Easy to use）；
A-保证程度（Assurances）；
L-生命周期成本（Life cycle of cost）；
S-社会接受程度（Social acceptance）。
质量问题的原因分析：缺乏认真负责的精神，不重视质量，质量控制过程漏洞百出，质量保证体系薄弱。
质量问题反映的是一个民族的素质。如何避免产品设计质量的低级错误：以客户为中心的设计，测试，技术评审，重用，问题反馈，流程及组织保障。在打造研发质量管理体系的过程中，不能像实施ISO9000体系一样片面的强调要素，也不能像CMMI一样只关注过程域，而应该系统思考，结合企业业务需要和实际情况，可以从领导、结构、流程、人员及文化4个层面构建系统化的研发质量管理体系。职能化壁垒是制约产品研发效率的顽症。打破职能化壁垒，关键在于实施产品管理和产品经理制、建立矩阵式组织结构及运行机制。为了有效运行矩阵结构，要求惬意健全全流程意识，产品研发团队必须对产品的市场成功负责，职能部门需呀蜕变为能力中心。职能部门需要从人力资源能力、流程能力、平台能力和文化力4个方面进行能力建设，以真正体现能力中心的定位和作用。
职能化壁垒对产品研发的负面影响：1、压力传递减弱，2、研发与市场脱节，3、需求不充分，4、效率低下，5、质量失控，6、对文化的伤害。
产品管理是对产品进行全生命周期的管理，按顺序包括4个环节：产品战略管理，产品市场管理（或产品营销管理），产品研发管理和产品生命周期管理。产品经理的典型职责：市场研究，产品规划，产品研发，产品上市，生命周期管理。
在IPD模式下，产品管理分两个层次的团队来运作：高层管理团队就是公司级或产品线级的集成组合管理团队（Integrated Portfolio Management Team，IPMT）；执行团队：PMT（Portfolio Management Team,组合管理团队），PDT（Product Development Team,产品研发团队），TDT（Technology Development Team 技术研发团队）。
在研发流程建设中，除了建立主流程、阶段流程以及相应的自流程外，还需要加强项目管理、需求管理、质量管理等支撑性流程的运行，并持续努力地推进流程的执行落地。研发流程涉及需求市场、研发、测试、采购、生产、销售、服务、财务等部门的共同参与，在构建研发流程是，除了要遵循业务流程设计的一般方法外，还要着重考虑研发流程的结构化和并行工程。
一般所谈到的研发流程除了产品研发流程外，还包括产品战略流程、市场管理及产品规划流程、技术研发流程、产品或技术研究流程等等。以产品研发流程为例，一般可以分为流程概览、阶段流程、子流程或支撑性流程、模板或指导书4个层次。要取得产品研发流程的结构化和非结构化的合理平衡，需要考虑一下因素：企业的发展阶段，组织规模和产品特点。
项目特点是裁剪的依据和出发点。项目特点包括：项目规模，项目类型，项目技术复杂度，项目周期和产品种类等因素。市场需求管理流程分为5个阶段：收集阶段，分析阶段，分发阶段，实现阶段和验证阶段。
在产品研发中市场需求的实现一般遵循以下过程：客户要求、市场需求、产品包需求、设计需求、产品规格、产品实现、需求跟踪、需求验证。
在识别客户需求应注意：1、全面性和差异性，2、客户人事产品过程中的需求，3、客户接触产品过程中的需求，4、客户做出购买及下订单过程的需求，5、产品交付过程中的客户需求，6、客户使用产品过程中的需求，7、客户维护的需求，8、客户废弃产品的需求。研发流程执行不力的主要原因：缺少执行流程的文化，一把手对研发流程建设不重视，为认证而认证，闭门造车，没有指定流程责任人，没有流程审计，没有持续优化，IT固化不够。
企业流程制度建设是流程管理部门和业务部门共同的工作职责，而不仅仅是流程管理部门的事情。流程管理部门在流程建设中更多的是组织和管理工作，由这个部门来组织业务部门进行流程建设。需要指定明确的流程负责人，由他对流程的建立、持续优化、培训、解释等工作负责。在流程管理部门统一组织下，由研发部门骨干人员承担某个具体流程的建立、优化、解释和培训工作。流程审计人员应当把流程培训工作放在第一位，然后才是对执行进行流程审计。先是牧师布道，后才警察执法。
流程建设中最困难的是要解决领导和文化方面的问题。使命和责任是培养人才的首要因素－－松下幸之助要创造出色的产品，先创造出色的人。研发人员的绩效管理、激励机制、任职资格管理、团队建设都是打造职业研发人才队伍需要关注的关键环节。华为－“反幼稚”运动。亚信－工程师转变为技术商人。绩效管理和绩效考核的比较：绩效管理是一个完整的过程，侧重于信息沟通和绩效提高，伴随管理活动的全过程，有事先的沟通和承诺；
绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现于特定时期，只是事后评价。绩效管理过程一般分为4个步骤：1、制定绩效目标及计划（设定绩效目标的3个原则：1，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标；2，SMART原则；3，承诺原则，上下级共同指定目标，并形成承诺）；2、开展绩效辅导（观察下属的工作并做绩效记录，对其结果进行反馈－表扬或批评。只有在下属需要的时候，才密切地监督他们，一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理）；3、进行绩效考核即反馈（注意频率，半年或一年一次）；4、绩效考核结果的应用。
研发绩效管理的常见误区：1、只有绩效考核，没有绩效管理；需要精确、量化地考核研发人员的工作；2、将指标等同于KPI，将量化管理等同于量化考 核；KPI是拍脑袋想出来的，短期导向突出；未体现跨部门连带责任，迁就部门及岗位的可控性和权限；只有自上而下的下达机制，没有承诺机制；不重视绩效记 录；充分区分考核结果，僵化执行强制分布要求；拿出一份工资来浮动，名曰绩效工资，与绩效考核结果挂钩；为了使研发人员关注项目绩效尤其是项目进度，需要 采用项目奖。
短期导向和过于功利化是企业在研发人员激励方面最常见的两个错误。短期导向的激励损害的是企业战略实施，过于功利化的奖励机制伤害的是企业文化。
产品研发项目奖的5宗罪：关注短期行为，长期性的工作无人问津；强化急功近利，损害研发工作本身的成就感；影响对市场和质量得关注；影响内部合作，尤其是跨部门合作；制约研发管理体系的进步；适合项目奖方式的前提条件：项目之间的可比性强，项目的确定性强，项目成功的影响因素相对单一，项目结果能够阶段性的体现。
研发人员的激励：给予发展前景和机会；让员工承担更大的责任；给员工更大的自由空间；充分的信任；尊重员工的工作；关注和沟通；表彰他们的成绩；在里程碑和完成时庆祝他们的胜利。
任职资格管理的四个步骤：设计职业发展通道（1,根据公司战略要求，划分职位族，如管理族，技术族等；2，对每一职位族设计一至多条发展通 道；3，对每一条发展通道设置3-6个等级），制定任职资格标准（PBC模型：Potential能力，Behavior行为；Contribution 贡献。根据PBC模型，任职资格标准需要包括知识及技能，素质模型，专业行为，组织行为，专业成果和团队成长6个要素。），资格认证方法设计 （NVQ：national vocational qualification国家职业资格），职业发展管理。研发人员走向管理岗位需要掌握的管理技能：目标及计划，组织，决策，授权，管理沟通，激励下属，培养下属，监控，文化建设。
团队发展的4个阶段：形成－>震荡－>规范－>表现－>转变或超越。IPD是研发管理的系统解决方案,其核心思想体现在8个方面：产品研发是投资行为，基于市场的创新，基于平台的异步研发模式和重用策略，技术研发与产品研发相分离，跨部门协同，结构化的并行研发流程，产品线与能力线并重，职业化人才梯队建设。IPD和CMMI的区别：1、两者的层面不一样。IPD是企业层面的一套产品研发管理的思想、模式和方法，本质上是一种产品经营管理的模式。CMMI是面向研发的，而且更多的是面向软件研发的。2、思想高度不一样。IPD思想集中体现为6个方面，即产品研发是一项投资、基于市场的创新、跨部门的协同、异步研发、重用、结构化，而CMMI倡导通过过程和活动来保证质量。3、对流程的结构化不一样。IPD首先把产品研发看做一个流程，包括概念、计划、研发、验证、发布、生命周期管理6个阶段，并在此基础上建立了一个涵盖了流程概览、阶段流程、子流程和模板的分层结构框架，而CMMI把流程分解为一个个关键过程域，是相对离散地定义流程的。4、管理的范围不一样。IPD需要对所有的产品研发活动进行管理，横向上涉及市场、设计、测试、试制、制造、采购、服务、销售、财务各功能部门在产品研发中的 活动，纵向上设计决策、管理和执行3个层面，而CMMI主要是面向研发部门的活动，如软件研发、系统集成、项目管理等。5、关注的重点不一样。IPD不仅仅关注“正确的做事”，同时关注“做正确的事”，而CMMI只关注“正确的做事”。6、人员管理不一样。IPD包括了对团队和个人的考评，CMMI则不包括人员管理等内容。基于IPD体系，企业可以从以下5个方面来系统的建设研发管理体系：产品战略及规划体系，业务决策评审体系，IPD组织体系，IPD流程体系，IPD绩效管理体系。企业研发管理变革的步骤和策略：总体规划，分布实施。先局部优化，然后进行部门级或企业级严法组织级流程变革，再是企业级平台化变革，最后是跨企业的创新变革。
变革管理8步法：增强紧迫感－>组建领导团队－>确立变革愿景－>有效沟通愿景－>确定原则并授权行动－>制造短期成效－>不要放松－>巩固变革成果。
IPD产品研发流程体系包括IPD流程袖珍卡，6个阶段流程（概念阶段，计划阶段，研发阶段，验证阶段，发布阶段，生命周期阶段流程），支撑性自流程或制度，模板或表格4个层次，支撑性子流程或制度包括项目管理流程、配置管理流程、需求管理流程、决策评审流程及规范、技术评审流程、文档控制流程、外协外购管理制 度、质量管理制度等。
拉尔夫.基尔曼在《摆脱救急观念》中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含5个部分：1文化，2管理技巧，3团队建设，4战略结构，5报酬系统。根据汉捷咨询的方法论，整个研发管理系统及其子系统都可以划分为5个主要的因素：理念、策略、人力资源、结构，流程或制度。
在变革中，人们可能会产生的情绪反应的典型过程是：了解－>否定－>愤怒－>讨价还价－>沮丧－>尝试－>接受。
成功的研发管理变革将为企业带来研发绩效的大幅度提升，形成一流的产品创新能力，推动企业持续发展，但是我们也应该认识到变革的风险和短期内给企业绩效带来的损失。在新的体系推行时，由于需要一个培训、沟通、学习和改变习惯的过程，组织绩效会发生下滑，到了一定时间才会止住下滑的趋势，逐步提升并达到更高的绩效水平。