华为战略管理的核心工具与方法论：五看三定的基础知识：五看三定简析（一）

岁末年初，相信许多公司和组织已经启动了战略规划工作了，那么，如何让战略规划、战略制定的工作更加科学、将来战略的执行和落地更能做到心中有数呢？战略规划和制定的有没有结构化的工具和方法来提高效率呢？

当然有！接下来华研荟为您介绍华为公司在战略制定和规划的时候所用的一个核心工具：五看三定。通过这个工具，以终为始，使得战略从一开始就具备了可执行性。今天先了解一些基础知识。

一、从华为终端业务看华为的战略管理

华为公司最让人佩服和让友商羡慕之处就是战略上的高举高打，用前几年流行的余承东先生的一张图片来总结就是“吹过的牛都实现了”——不但是终端和消费者业务，其实其他业务也是如此。但从华为四季度以来汽车和手机业务的表现来看，今年全年度的业绩比去年应该有亮眼的提升。

从上面的图片来看，这其实是11年前华为消费者业务的几大重要的战略方向和目标，那么这些是如何制定出来的呢？背后有很多的工具和方法，其中，最核心的就是五看三定。

二、认识战略

什么是战略？根据战略管理的权威专家迈克尔•波特教授的定义：战略是企业通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。它来自于企业完整的动态系统。这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源适应性的互动过程所构成的。

通俗点说，就是面对各种各样的市场诱惑，我们到底想做什么？

“弱水三千，只取一瓢饮”，每一个公司在自己的市场中可能都面临着很多机会的选择，或者站在了各种风口上，但是哪些是真正的风口和机会？哪些只是“看起来很美”，实则是个陷阱，或者可能华为、阿里、美团、腾讯能抓住，而我们并没有这个能力？或者我们的理念太超前了？领先三步就变成了“先烈？...

这些都是需要认真的思考，而不能是拍脑袋决定的。

华为公司把战略称为“SP”——Strategy Plan战略规划，战略规划也是从上至下来制定的，即先制定集团整体的战略，再基于集团的战略，制定各个BG、BU和部门的战略规划。当然，在这个过程中，需要各个部门、体系参与到上一层的战略制定过程中。

然后通过BP——Business Plan业务计划来实现，BP的整个流程和SP是类似的。

总体来说，就是SP是着眼于3-5年的中长期目标，每年滚动审视和刷新。BP是聚焦于下一年度的具体工作和行动计划，每年通过经营分析会来回顾和动态调整。

三、从流程架构来理解战略规划

从流程架构上来看，战略管理的流程是处于比较前端的位置，战略管理是全面的规划，不只是业务方面的，还包括整个组织运营和支撑体系的规划。华为和许多公司都在用卡普兰和诺顿教授研究的平衡计分卡（BSC）来结构化、全面地进行战略规划。

四、从业务本质来理解战略规划

业务的本质为客户创造价值，满足市场和客户未被满足的需求，或者在“多快好省”的一个或多个方面体现差异化优势去满足市场或客户已经被满足的需求。

在战略规划的时候需要以终为始，上面提到的“需求”就是终（目标），基于这个目标设计具体落地的行动和策略，如此循环。

五、从时间安排上看战略规划

整个战略管理是贯穿全年的工作，把规划、执行、监控的PDCA过程分开来看的话，通常战略规划（SP）要比业务计划（BP）要早。华为通常是二季度就开始做战略规划（SP），然后三季度开始启动BP，就跟项目管理PMP的理念一样，对战略管理的监控也是贯穿全程的。

不过这个时间点也不是固定的，很多公司是在四季度的时候启动SP规划，SP用1-2个月的时间定稿后，1月份开始启动BP的规划，农历开年后再定稿BP，然后撸起袖子加油干。——尽管大部分公司的财年都是按公历来算，但是实际上中国人的习惯是过了春节才算是一年的开始，所以BP在春节假期回来候定稿也是合理的。

（未完待续）

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