读过《打胜仗的策略》一书，印象最深的，莫过于作者罗列的一连串的思考捷径，无论是个人还是群体，原来都这么容易犯错。
作者指出，很多人认为自己在思考，而实际上他们只是在重新整理自己的偏见。我们的大脑会走捷径、抄近路，这使我们能够进行快速思考，但也很容易使我们误入歧途。
我们依靠两种心理过程来做决策，系统1是本能性的和联想性的，它不必经过思考就清楚一些事情。
系统2的思考速度比系统1要慢很多，要正常运行，还需要投入更多精力和注意力，但是它提供的结果通常非常有价值。
但是，系统2有一个严重问题：我们的大脑是懒惰的，因为懒，它往往会转向系统1寻求答案。
“我们认为自己是审慎的系统2。系统2阐明判断并做出选择，但它通常认可系统1的想法和感觉，并对其进行合理化，
“你相信自己知道大脑在想什么，通常是一些有意识的想法秩序井然地依次出现。但是，这不是大脑工作的唯一方式，也不是典型方式。大多数的印象和想法，都以你不了解的方式出现在你的意识经验中。”
我们思维中存在着固有的系统性错误，有时它们会导致严重的、系统性的错误。
有时，我们基于强烈的情感而不是客观数据做出决策；在讨论中，我们听到的第一个数据往往会变成整个讨论的基准；如果周围的人相信某事是真的，我们就更愿意相信它是真的；我们天生喜欢寻找模式，喜欢到无中生有的地步。
一、认知偏差
比如，从众效应。如果周围的人相信某事是真的，我们就更愿意相信它是真的。反之亦然。从众效应使个人和组织做出违背自己判断的行动，它把理性的思考者变成笨蛋。
比如，基本比率谬误。人们有一种天然倾向会去忽略一般性信息，而将关注重点放在更具体但不重要的数据上，特别是当这些数据和我们的意图相一致时。
比如，聚集性幻觉。人们天生喜欢寻找模式，喜欢到无中生有的地步。我们从自己的雀斑中辨认出几何形状，在火星岩石上发现人类面孔，在烤煳的面包上看出宗教图标。我们喜欢从完全随机的数字中看到规律，从无意义的小数据样本中得出重要结论。
比如，确认偏差。我们更倾向于相信那些支持我们已有信念的信息，或者能够证实我们已有决定正确的信息。我们也倾向于更关注这种信息，而跳过那些与我们的信念相违背的信息。
比如，知识诅咒。拥有更多知识的人往往无法理解缺少知识的人的思考角度。所以，工程师总是看不起市场营销人员，反之亦然。
比如，框架效应。我们倾向于从相同的信息中得出不同的结论，具体来说，这取决于信息的呈现方式。同一个提案，在展示时强调潜在收益而不是风险，几乎肯定更容易被人接受。
比如， 赌徒谬误／热手谬误。这些偏见源于一种错误信念，即未来受到过去发生的事件的影响。赌徒谬误是说，由于某些事情在当前频繁地发生，所以认为它们在未来重现的概率会降低。
比如，后视偏差。一件事情发生后，我们常常错误地认为，我们本应想到会如此，并能及时避免或加以利用，这种认知倾向叫作后视偏差。
比如，控制错觉。我们倾向于夸大自己影响外部环境的能力，当人们确实拥有很大控制权时，往往会低估自己实际施加的控制，从而看不到自己为对手的成功所做的“贡献”。
比如，损失厌恶。如果只能够二选一，我们大多数人都会选择避免损失，而不是获得回报。这会帮我们避免犯下代价昂贵的错误，却也让我们厌恶风险，不愿抓住机会获利。
比如，消极偏见。我们人类大脑天生对不愉快经历的记忆回想得更加生动，往往会过度纠结以往糟糕的经历，在考虑未来时会给予它们过多的权重。在对某件事的影响进行评估时，我们倾向于戴着消极的眼镜来看待整体。
比如，正常化偏见。我们很难对灾难未卜先知，所以会低估最坏情况发生的可能性，并最小化其潜在的影响。这就是正常化偏见。
比如，乐观偏见。我们经常低估自身的缺点，高估自身的能力，夸大我们准确预测未来的概率，于是就产生了乐观偏见。
比如，鸵鸟效应。没有人会喜欢坏消息，更多的是积极、不自觉地回避或无视它。这是我们大脑认知上产生的鸵鸟效应。我们经常不遗余力地忽视那些与我们的假设相矛盾或相反的信息和数据。
比如，结果偏差。人们偏爱赢家，所以如果一个决定的结果还不错，我们自然会认为这个决定是正确的。我们也倾向于给予那些有成功纪录的人更多的信任，而不去分析他们成功的原因。
比如，过分自信。成功会导致我们对自己的专业知识过分自信。专家们往往不太愿意征求别人的意见，只依据自己现有的观点做出决定。
比如，回归谬误。对同一变量的测量值，首次测量的结果越极端，在之后的测量中越会趋近平均值。不理解这一规律，对世界的运作方式就会得出各种错误的结论。
比如，沉没成本谬误。即使明知道目前的行动将导致更大的损失，我们中的大多数人也很难做到及时止损。
比如，时间贴现。时间贴现指的是一系列与我们渴望需求得到即时满足有关的偏见。我们大多数人宁愿马上得到一粒芝麻，也不愿等到明天的西瓜；我们更喜欢推迟解决问题，尽管这会使我们将来处理这些问题的成本更高；我们大都很难理解复利。
有些决定，短期来看是好的，但实际上会对未来有负面结果，而时间贴现效应会让我们故意去淡化这些负面的未来。所以我们看到，人们总是更关注一项行动的直接后果，而不愿意充分考虑其长期影响。
每当我们试图讲述一个关于经验的故事，其实都在冒着误解这些经验并在错误战略上下注的风险。
二、思维定势
我们的决策过程通常受到思维模式的影响，而且通常是无意识的。思维模式，就是那些可以深度影响我们如何理解世界和采取行动的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至图片和意象。
思维模式可以在某种程度上，帮助我们理解复杂的现实。但它也会让我们形成定势，很难改变对现实的看法。我们常常意识不到自己对思维模式的依赖，即使面对新的证据和见解，也毫不质疑。
我们的思维模式往往没有经过检验，它们与不断发展的现实之间的差距也会随着时间的推移而增大。这样我们不仅不能利用新的创新，行动也会变得越来越没有效率。
三、群体思维
高内聚力的决策群体不惜一切代价达成共识，压制不同意见和不同方案支持者的思维倾向。一般情况下，群体思维使组织很难质疑自己的假设，从而难以接受新的思维模式。
群体思维有8种表现：①无敌幻想：相信群体不会失败。②道德性：相信群体动机天然就是好的和正确的。③合理化：倾向于“搪塞”矛盾的信息或数据。④成见化：将群体的反对者说成邪恶或愚蠢的倾向。⑤自我审查：群体成员怀疑自我的倾向。⑥一致性幻觉：坚信沉默等于同意。⑦思想卫士：自我指派思想警察，积极地把可能挑战群体假设的信息隔离在外。⑧服从：将异议者视为不忠的倾向。
还有，阿比林悖论。与群体思维相似，但群体思维发生在无意识里，而阿比林悖论是指群体成员有意识地违背自己的意愿或信念，以保持群体和谐与凝聚力。我们因此口是心非。
看到这样林林总总、密密麻麻的认知偏差与思维缺陷，确实比较震惊。我们的大脑竟是如此地爱走捷径、抄近路，竟会导致我们犯下如此严重的、系统性的错误。
不禁感叹，原来我们这么容易犯错误啊！原来我们判断决策背后有那么多陷阱深坑！作为领导者，为什么要谦卑低调，为什么要广开言路，我想，这就是根本性的原因吧。
一旦深刻地意识到这些认知偏差和思维模式对理性决策的威胁，我们就要想尽办法，有效地去防范它们，坚决克服它们。身为一级领导者决策者，这是我们必须要做到的。
华杉解读孙子兵法时曾言，任何决策的背后，都是决策者的“个人需求”。这种需求，可能是个人和小集团利益，可能是个人抱负，可能是某种情绪，可能是某种焦虑，某种心结，某种心理阴影，都有可能。
一定要从对手个人的角度，去分析他的决策。而自己在决策的时候，则要有“无我”的意识，把自己的个人因素、情绪因素，从决策中剥离出来，才能作出正确的选择。
无我，是客观的基础，决策的保障。实属正解。