第七章 用最科学的方法实现人力资源的最优化

在人才招聘管理过程中，如何甄别合适的人才，如何衡量一个员工适合企业的发展？需要注意到以下几点？

一、要确定企业的经营战略形势和情况：即要分析公司的目标和战略是什么？哪些因素涉及到公司的经营和发展？公司背景下又面临什么样的市场行情，本企业又处于什么样的水平？

二、要明确期望的成果衡量指标。

三、要架构与战略一致的流程，在确定战略明确目标之后，企业面临的是一个流程的架构问题：从下到上依次排列着合法性，沟通，薪酬绩效与敬业度，领导和高层管理人员的进程。

四、实施流程：把员工分类后，面对面对裁撤和挽留，必须考虑实施后的影响，如何才能做得更好，这需要一个平衡。

五、衡量监控结果和敬业度。

结果和敬业都是两个法码，对于一个要持续发展的企业来说，不要试图去选择他们任何一个，而是要努力让两个目标同时实现。

按照岗位要求委任最适合的人才。

识人不易用，能不能在合适的时候要把合适人放在合适的岗位上，是人力资源总监日常管理最重要的工作：要学会辨别岗位和职务的要求，再结合兴趣和人才的技能。

学会用人，用人所愿、所长、适时、搭配合理，企业的人才才能乐于工作，善于工作，企业才能更好的持续发展。

HR在派人的第一步是要考虑被委任者是否能胜任工作，做到适才适位。

1.要避免大材小用或小材大用。

2.明确为这个最佳状态，是跳一跳够得着。

3.适时上“台阶”避免能力饱和：岗位的要求比较固定，人的能力随着对岗位的适应，实践摸索和学习培训不断增强，所以在每个岗位上都会经历磨合、成长、成熟和饱和期。一旦能力饱和，就很难学到新的东西。所以就要让他们学会适时“上台阶”。

4.设置缓冲地带：让某人去负责某个部门，可以先到部门去基层锻炼，再去任职；兼职、代理；适用，补课。

识别和培养高潜的人才。

1.评价和预测。对领导潜力的预测有两种模式，一种是领导特质|理论层面，关键性成长因素，二是领导力管理理论，就是预测员工能够达到下一个职位成绩的可能性。

高管人才盘点实践经验，总结出三类潜力，思维潜力，人际潜力，内驱潜力，包含13项关键成长性因素：

思维潜力也是对事物保持好奇心，思维敏捷，善于洞察问题的本质，能够创造性的解决问题。

人际潜力，就是清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能感知他人的情绪和想法，为人处事稳重且富有影响力。

内驱潜力，就是对取得成就权利和建立人际关系的渴求程度，包含了成就动机，权力动机和亲和动机。

2.发展高潜力人才：高潜力人才，最需要的是知识和经验，知识可以传承，经验需要积累，所以提高潜力人才的关键是要缩短培养的时间。

经验是学习的三种方式，从他的经验中学习；经历中学习，教学辅导。