职场观察——说说“绩效考核”

周末又与几个同道中人相聚喝茶——我们的规矩是只喝茶不喝酒,主要是交流职场心得。大家来自不同企业,但有相似工作经历,所以话题也都围绕职场中对人对事各自的观察和感受来展开。

今天的话题是公司考核——大家谈得很激烈(不只热烈,更多是激动),几乎每个人都在吐槽自己公司里的考核制度,大有“深受其害”、“深恶痛绝”的意思。个中详情不展开,最后总结起来无非以下几个问题:

一、只强调考核结果而忽略管理过程

职场中有这样一种领导持这样一种论调,就是“我只管结果”,基本上他认为自己只负责制定目标、下任务,然后就可以坐等结果出现——用考核这把尺子衡量下属提供的成果。有些领导这样做得心安理得、做得理直气壮,还引经据典称自己为“造钟型领导”(针对所谓“报时型领导”,意即领导负责打造好机制和制度,然后就期待组织像电脑程序一样精确运行)。殊不知,组织由人组成,人是运行过程中最大的变量,电脑程序也有死机的时候呢。

考核是管理手段中的一种,如果按照一般管理理论中的五大职能即“计划、组织、指挥、协调和控制”来讲,或者项目管理五大知识领域“启动、规划、执行、监控、收尾”来说,考核都只是其中很小的一部分,考核总的来讲仍然是一种事后管理。如果没有过程管理,怎么可能出现想要的结果呢?目标好制定,计划好下达,但是执行过程中的偏差谁去度量、谁去纠正?要想让员工(包括很多管理者)自我纠正几乎不可能。员工的心态一定是在想怎么样在工作中掩盖自己的问题,如何才能在考核中最大可能地把责任推给上游或下游部门,或者尽早为自己准备好免责的借口。所以不能只看结果不管过程,过程中该例行的检查、纠偏绝不能少,在高目标下甚至要提高检查频率、加大支持力度。

二、只重视运用考核不强调配套措施

有这样一些企业,原本组织的制度、流程都还不够健全,就把绩效考核当个宝、当成神。特别是有些新来的领导要立威要标新要出成绩,上马三把火往往就有绩效考核这一把火。然而好比本身是辆小马力的汽车,只一味地盯着油门,往加大油门上使力气,也不管其他部件能不能匹配,能跑得快吗?能持续快跑吗?

要想让汽车跑得快,不可能只在某一方面提升就可以达到目的。可以从考核这个点着手,牵一发而动全身,但重点是两个“牵一发、动全身”,也就是全身都要跟着动。绩效考核来源于结果导向思维(过程管理是问题导向),要运用系统思维建立与之配套的措施。因为局部的完成不等于总体完成,局部最优不等于总体最优。

三、只重视内部考核而弱化外部协调

绩效考核并不是万能的,很多时候是组织领导没有找到问题的根源所在或者找错了根源。绩效考核确实能一定程度提高效率,但组织的效率并不是完全由组织内部决定的。只有将组织放到一个更宏大的系统中去考虑,才能找到组织效率提高的外部因素。比如房地产开发项目效率受合作单位工作效率、正富部门审批速度等的影响更大。所以企业领导不能将眼睛只盯住组织内部,盯着手下那几个员工,试图通过考核能激发员工的工作积极性解决所有的问题,这极不现实。员工的潜力是有限的,也不是可无限持续的。

也可以将考核的重点放在与外部单位争取资源、外部环境协调、公司结构治理等方面作为重点。即不仅考核直接经营目标,还要考核与之相匹配的外部环境治理工作。当然,这些工作主要是公司领导的责任,而考核是公司领导制定的,所以没有人会制定一个办法来考核自己——没有人会想拿棍子抽自己的脸。

四、只向下传导压力而放弃向上争取支持

考核结果的应用可以扣钱、可以罚款、可以解聘,有些组织好像就是有意要营造一个“空布”的气氛,美其名曰压力传导。他们相信如此“空布”的气氛必定能让大家拼命工作,奋力向前。他们以为这就是“取乎其上,得乎其中”的实践。

茶间有位企业的中层管理者就讲,他们集团搞全员绩效考核,层层传递压力到他们分公司,有些考核指标本身定得就不合理,销售额与最大产能不匹配。但分公司领导不去向总公司据理力争,向上争取理解和支持,只是一味地向下压任务。最后员工都知道完不成,反而失去了动力,与考核的出发点完全相悖。

五、总结

企业的管理者们,不能用考核手段,将应当由公司或者领导承担的责任推给普通员工。普通员工承担不起,最终的损失一定由企业自身来承担。考核手段当然要用,也确有必要,但是应当建立与之匹配的组织和工作体系并加强过程管理,必须通过组织(主要是公司领导)的力量去打造和维护好外部环境、争取上级支持。我认为缺一不可。


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