企业OKR落地（中期）面临困境 系列之九：OKR把协同真正落实

1，协同是OKR的核心价值

这几年很多企业都在谈协同，但在实践中可以做到协同的企业实在太少了，很多都停留在口号中，一家公司的协同能力也是这家公司组织能力的体现，我们常说，效率源于协同。我们先说说为什么协同在组织里发生的概率较低呐？这与我们的组织结构和分工有直接关系，工业化时代的科层制解决了职能化与效率的问题，但在组织中也形成了“部门墙”“流程林”“隔热层”现象，并越演越烈。分工思维不断的被强化并建立起相应的机制，这些机制从业务操作，到利益分配都在沿用分工的逻辑。

数字化时代的到来，要求组织更加的敏捷灵活，快速响应，协同成为了必然。OKR应用中很多特质将协同成为现实，不仅仅体现在纵向和横向上的协同，更重要的跨部门，跨业务单元，跨公司，跨行业，跨领域的协同都成为现实，并持续为组织创造价值。数字化时代影响组织绩效产生的三个核心因素，第一，对组织战略的深刻理解和动态调整行为的能力；第二，组织及个体的协同能力；第三，持续创造价值的能力。

2，如何用OKR打造协同

我们近期发现很多企业在OKR落地中，不知道如何开展协同，每个业务部门基于自己的职能制定OKR，成员间基于团队的OKR制定自己的OKR，看似有序进行，其实都是日常事务的罗列，这种方式的应用很难达成预期效果。那么怎样在组织内部做到上下左右的协同？我们给出三个基本方法：

方法一：基于汇报线进行协同，这种方式源于业务单元或事业部范畴，侧重于业务相关的全要素全流程的有机组合与动态适配；

方法二：基于业务发生的场景进行协同，这种方式更适用于操作发生范畴内，侧重效率和用户的体验，以及价值传递方式和创造新需求；

方法三：基于专属的客户群体协同，这种方式体现在服务的对象的独特范畴内，侧重专属客户的服务蓝图和偏好，以产出不可替代性。

以上三种协同方式应用比较普及使用，可以单独使用也可以交叉公用，协同对于传统组织来说，是一项复杂性的工作，随着组织规模的扩大，协同的难度会成指数级增加。

3，OKR协同遵循的原则

我们在OKR的实践中大量推进组织的协同，在不同的行业，不同领域，不同的产业环境下提炼更多更成熟的协同方法论，但是再多的方法论依旧遵循着协同的底层逻辑，也是组织协同的原则。所有的企业的协同发生必须严格遵循的两大核心原则：

原则一：遵循组织战略落地的有效性原则，也可以理解为所有的组织内外协同，都是以实现组织战略的高效执行和使命驱动下的经营活动；

原则二：遵循企业用户价值创造的原则，企业的局部与整体的协同，都是以实现用户价值和持续增强创造价值的能力为逻辑根基的。

以上两大协同原则，在实战中可以演化出多种协同方式，将协同普世化简单化，并从原则到实践，最终改变行为，进而更新我们的固有思维。

4，写在最后的话

协同真的是意义非凡，传统组织的价值空间是单一的，仅仅是经营活动带来的价值空间，数字化时代，企业的价值空间完全被打开了，不仅仅是经营活动带来的价值空间，还包括运营资源带来的价值空间，以及业务伙伴间供应链带来的价值空间，这也是为什么数字化企业可以高速增长的原因。