华为有这样的一种说法：公司最大的浪费是经验的浪费。
如何对知识进行有效的管理？
——华为在实践中找到了一个切实有效并且落地可执行的方法，就是案例库的建设。
在华为，有一个非常庞大的案例库，是华为通过技术手段自己建设的。
在各种激励机制下，每个人都可以在上面发布和分享案例。
由员工贡献案例、提供经验内容，然后由专家和大众进行点评、点赞，进行一些社交互动，让员工“被看到”。
优秀的案例经过评审之后，管理人员会在内部进行公布，或许是通过邮件和内刊的形式，或许有些案例会被选入到华为大学的教材中，作为教学案例。
对于案例库作出贡献的人员，华为内部设计了多种激励，包括物质激励和精神激励，来促进大家对案例库的建设。
甚至在一些岗位的任职资格里也强制性的要求，升职人选需要对案例库有一定的贡献，这样保证了案例库资源的充足。
案例传播其实就是有效知识和经验的传播。
华为通过这种方式，实现了内部知识和经验的动态循环。
这些年来，在对案例的研究和应用中，我发现，我们可以把案例从学习方式升级为解决方案。
通过对业务标杆经验的萃取和传承，能够让普通员工复制标杆员工的经验，具备标杆员工的行事方式和思维模式，有效的提升业绩。
通过教内训师用案例的方式来进行课程实施，可以有效的提升内训师的授课能力，促进内训师的培养。
传统课程通常是以理论和知识为核心的，而基于经验萃取的全案例课程是以业务情境为核心的。
一个案例或许只能解决一个或者一类问题，但是当我们有很多个优质案例的时候，通过挖掘这些案例背后的方法论，可以以点带面的形成业务环节中的解决方案。
案例也可以成为岗位人才阶梯式成长的解决方案：一个岗位不同层级的员工，需要学习适合其层级的案例，也需要输出不同的案例。
一个人贡献出来的值得借鉴和学习的案例越多，说明他对于自己的工作思考得越多、总结得越多、经验也越是丰富。
那么岗位层级的提升，也可以和贡献案例的质量和数量成正比关系。
最后，所有的案例都会形成企业智库，让智慧和经验在企业内部源源不断的流动而创造价值。
我们来看两个工作中常见的场景。
场景一：领导要求做一个策划案
普通员工：
到网上搜资料，看看有没有类似的策划案可以参考，再结合一些自己的想法，然后拼拼凑凑整合成一个策划案。
标杆员工：
先了解相关信息（活动目的、客户需求、公司资源、市场情况、竞品动向等）。
然后针对这些信息进行分析，寻找活动策划的切入点。
有了想法之后，做3个不同版本的策划案，供领导参考决策。
场景二：在银行网点和客户沟通
普通员工：
鼓起勇气，按照公司培训时所教的方法，向来到网点的某客户发起了“攻势”。
结果客户完全不像培训中的“客户”那样按常理出牌，三句话就把他撂在一边了。
标杆员工：
热情的帮助一位客户到自助终端办理业务，并很快和客户快乐的聊起天来。
在聊天中了解到了客户的家庭成员情况、资产规划、收入情况等。
自然的介绍起一款适合客户的理财产品，引起了客户的兴趣，并成功的完成了销售。
在第一个场景中，标杆员工比普通员工考虑的因素更多，搜集的信息更全面，做出的策划案更有针对性。
在第二个场景中，标杆员工比普通员工更善于和客户沟通，更善于挖掘客户的信息，更善于引发客户的兴趣。
如果我们能把标杆员工在这些特定场景下的做事方法和思路、隐性知识和洞见，提炼成可以复制推广的流程/步骤、工具/方法、话术/口诀等，就能提升普通员工的绩效。
其实，对企业内部的大多数员工来说，解决问题最好的方法不是冥思苦想，而是模仿高手。
因为每个人的认知都是有局限性的、有天花板的，冥思苦想，只能在自己的思维框架中考虑解决方案。
而高手的思想体系和我们不一样，所以当有机会借鉴高手的经验时，就有机会突破我们自身认知的边界。
高手来自哪里？
——就是来自于那些做过这件事情，解决过同样问题的人。
经验萃取要做的，就是让企业的经验和智慧的能见度提升，在企业内部，人和人之间能够共享经验和思想。
丰富的、场景各异的、多元化的经验所构成的网状结构，就是企业得以快速发展的源泉。
企业的业务专家之所以能够更快、更有效的解决问题，是因为他们具备了哪些基础能力？
他们掌握了解决问题所需要的行动步骤和方法思路。
他们能够在表面看起来完全不同的问题中，发现其相同的本质。
他们能够预测处理事情的过程中可能遇到的障碍，并提前规避。
企业内部的专家、高手、标杆的经验和思路，如果能够被总结、提炼、萃取出来，那么就会：
隐性知识显性化
显性知识系统化
个人经验组织化
组织经验工具化
组织在哪些情况下需要做经验萃取呢？
第一种情况是业务急速扩张。
比如开设了新的生产线、将开辟新市场、有了新产品等，这时候，已有的运作经验就显得颇为珍贵，需要在组织内部得到快速复制。
假设银行开发了一款全新的理财产品，普通员工由于畏难心理不愿意销售，这时候可以向内部“牛人”萃取的经验就包括：
如何宣传新产品？
如何让老客户知道新产品？
如何让新产品的优势凸显出来？
如何让已经购买的客户转介绍？
第二种情况是需要提升核心岗位员工的能力。
如果企业核心业务岗位中只有少数高绩效员工，多数员工表现平平，那如何快速提升全员绩效？
以银行为例，如果一家银行的核心岗位是普惠金融客户经理，那么要向优秀客户经理萃取的经验至少得有三种：
1、 基本销售方法论
比如如何快速和客户建立连接、如何深化信任、如何深耕老客户等等。
2、 服务不同层级客户的思路
比如针对普通客户、重点客户、VIP客户等不同层级客户的销售策略、和不同客户建立信任的方式、以及服务成功标准。
3、 不同类型产品的销售策略
银行的产品丰富多样，每种产品都有其适合的目标客户、销售时机、推荐方式和推荐话术，这些也是值得萃取的“精华”。
第三种情况是推广创新项目的时候。
当企业内的创新项目获得了一定的实战成果，企业需要大规模复制这一创新项目时，可以通过经验萃取技术来实现快速复制。
以我做H银行的组织经验萃取项目为例。
当时这家银行发生了一个小小的变革，这个变革主要是针对银行柜员的。
过去，柜员只坐柜台办理业务即可，现在柜员需要走出去和客户交流。
如果一个网点有4个柜员，每天工作8小时，那么每天每个柜员要有2个小时的时间去到大厅里面跟客户寒暄交流。
过去，柜员只需办理业务，顺带跟客户讲一下银行的促销活动就可以了，现在，柜员需要向客户主动推销理财产品。
过去，柜员的销售指标较低，因为主要是被动销售，而现在，因为柜员每天都要出去进行主动式销售，为了激励大家，柜员的业绩指标有升高。
这样的变革，对于柜员来说，不管从意愿还是能力上，都是比较弱的。
所以H银行拿了几个网点来进行试点之后，就发现，大部分柜员表现平平，没有明显的业绩提升。
当然，试点的网点中，也有表现优异的员工，而这些表现优异、业绩突出的柜员，他们的经验就值得被萃取出来供大家学习和模仿。
这时候就有了组织经验萃取的需求。
组织经验萃取，就是把专家/标杆做某件事情的流程、方法和技巧总结出来，变成一个可以照着操作的模板和工具，以提高绩效。
它比标准化的岗位说明书更有价值的地方在于，会围绕每个步骤里面的难点做深度讲解，尤其是一些隐性的决策思路。
这次项目，我们通过经验萃取的方式，将绩优柜员的隐形经验显性化，将其头脑中的思考过程通过建模的方式结构化，其他柜员就可以更好的学习到。
我们将萃取出来的隐性经验显性化之后，又制作成了方便员工实操的工具，从而让一般的柜员很快的改善了自己以往的行为方式，实现了业绩的提升。
有的经验经过萃取之后，甚至可以优化现有的流程，让整体绩效提升更多。
企业花费大量的时间和经费，将优秀员工集中起来，做经验萃取工作坊，其结果是萃取出大量典型场景下的案例集和工作指导手册。
那么，如何主导后续的工作，将这些案例有效的转化成生产力呢？
1、组织萃取人员讲授经验萃取的课程，将经典案例课程化后现身说法，做好内部传承。
2、建立案例库、开发在线课程、提供在线文档，供员工线上学习标杆的经验。
3、把案例制作成岗位操作流程、岗位工作指南、岗位辅导手册，组织员工在特定范围内学习。
4、把经验变成FAQ答疑清单、事项检查清单、拓客话术清单等工具给员工使用，方便员工在短时间内实现行为转变和习惯调整。
萃取经验，最终要实现经验在企业内部的落地和推广。
组织经验萃取本身不是目的，萃取出来的经验形成易学易用的方法论，能被学习者拿来直接复制，并在使用后达到和内部高手同等程度的工作效果，才是最终目的。
其实“化书成课”的过程也是一种经验萃取的过程，萃取的是书籍作者的经验和你自身的经验。
你在这个过程中阅读了多少本书，就可以萃取出多少份经验。
这是一个提炼经验、领悟经验、整合经验、重塑经验的过程。