第七讲 营销驱动的增长路径

1. 营销如何驱动企业增长

1. 外延式增长

企业通过并购和合并其他企业实现增长。大多数情况下，外延式增长不能带来真正的价值创造，只是应对资本市场的一种手段，并不能真正创造股东价值。

2. 内涵式增长

通过企业顾客的增加，产品销售收入的增加，产品价值的提升，产品利润的提升，开发新产品等方式获得的增长，即企业通过调整内部的运营和策略来实现的增长。

3. 营销驱动增长的核心

营销驱动增长的核心是内涵式增长，通过提升产品销量和溢价能力，扩大顾客群体，优化顾客群体等方式实现企业销售收入和利润增长。

4. ROE公式（投资回报率公式）

Return on Equity，（股东权益报酬率公式）解释了企业怎样通过投资赚钱。

ROE=产品和服务的毛利润 × 存货周转率（Turnover）× 杠杆比率（Leverage）

第一项由行业选择、品牌和产品差异化决定；
第二项由运营效率和分销效率决定；
第三项由自有资金和借债资金比率决定。
七个变革实现营销驱动企业增长。

2. 七个变革实现营销驱动企业增长

1. 从市场细分到细分战略

市场细分

1. 市场细分是按照特定标准或维度把一个产品的市场分成很小的市场，以便于划分后企业能够更加精准地服务于各个细分市场；
2. 市场细分是一个创造性地看待和划分整个市场的过程，有利于企业定制化和精准化地推出产品满足用户需求，是企业营销的一个核心基本功。

挑战

1. 浅层面的细分如人口变量和价值观变量已经无法使企业获得竞争优势；
2. 企业要获得业务增长和更多的顾客，必须改变企业对市场的认知，用全新的方式去理解市场。

浅层次的市场细分

1. “浅层次的市场细分”指企业形成的差异化的深度太浅；
2. 市场细分的核心是使企业能差异化，面对不同顾客提供不同产品；
3. “浅层次的市场细分”的差异化只能指导到企业的产品包装、广告模特的选择等，无法进行深度的有效化差异，可能会用同样的产品面对不同市场，企业产品的核心研发功能来自同一条生产线。

浅层次细分的原因

1. 企业没有能力去发现消费者真正的深度的需求差异；
2. 企业的组织体制和生产设施，没有办法在发现消费者深度需求之后差异化地生产出产品。

细分战略

1. 细分战略指的是企业为确定的重要的细分市场顾客进行深度差异化，从生产线、产品设计、分销渠道和包装进行深度的差异化。

实现细分战略的工具——价值曲线

1. 价值曲线既是工具，也是一种思维方式，可以帮企业深度了解企业与竞争对手之间给顾客提供的差异化价值；
2. 价值曲线是把消费者购买的任何产品和服务，当成是在购买一系列价值点的组合，企业把这些价值点按照服务绩效的高低，进行打分，即把价值点和分值联系起来得到的曲线。

￥案例：美国大型传统航空公司 vs 低成本航空公司

结果：爱他的人爱死他，恨他的人恨死他。

背后逻辑

1. 企业在设计产品的第一刻就想好了要服务的顾客，进行了市场选择；
2. 营销和战略的核心秘诀是做减法，聚焦所有资源到真正有利的顾客上。

1. 如果企业用价值曲线进行分析，发现企业与竞争对手的价值曲线高度雷同，那么产品没有特色。因为没有进行深度的市场细分，在试图取悦所有人，或者按照行业垄断领袖的规则在玩儿；
2. 要打造独属于企业的价值曲线。

问题1：低成本航空公司与传统航空公司，哪一个带给股东更大盈利？哪一个成长速度最快？
回答：过去15年中，低成本航空公司每年都在赚钱，传统航空公司有十年以上都在赔钱。
分析：

问题2：既然低成本航空公司赚钱，传统航空公司为什么不做低成本业务来赚钱呢？
回答：低成本航空公司的能力大型航空公司做不到。

结果：这两家航空公司的低成本公司运营了不到一年，就被卖了，因为巨亏。
分析：

实现细分战略的工具——基于价值曲线创新的3V

1. 细分战略要求选择企业的重要顾客（Valued Customer），为他们提供独特的价值主张（Valued Proposition），形成独特的价值网络（Valued Network）。
2. 3V+价值曲线，实现深度差异化从而获得竞争优势。

2. 从销售产品到销售解决方案

卖解决方案是提供一整套解决顾客问题的一体化软硬件，基于顾客价值创造效果而分成，从而实现了与顾客利益的一致化，共同分享价值新增部分。

省钱 降低风险 提升销售收入

￥案例：帝国化工（ICI）从卖炸药到卖解决方案
从“卖炸药”向“卖采石场爆破综合解决方案”的转变。

￥案例：IBM

结果：IBM成为了解决具体问题的解决方案供应商

1. IBM的营收模式基于效果分成和业绩承诺；
2. IBM的解决方案中可能有惠普的服务器，有英伟达的芯片，但是没有IBM自己的，这是一种真正的解决方案，而不是以打包销售为解决方案；
3. IBM在人工智能领域、智能城市领域都遥遥领先。

真正的解决方案，是以顾客的问题为导向，整合所有的优秀产品，帮助顾客解决问题，同时收益来自于业绩效果提升后的销售分成。

3. 把渠道从博弈对手变成营销伙伴

￥案例：囚徒困境
囚徒困境指，在一个集体当中任何一个试图最大化个体利益的行为，都会最终损害到总体利益。

问题：如果你是其中一个罪犯，你会怎么选择？

背后逻辑：交了黑社会保护费进入黑社会后，黑社会提供服务，帮A和B回家。

囚徒困境在渠道中意味着

1. 在一个组织中，如果有强大的领导力存在，那么这个群体的总体利益会被最大化；
   没有领袖没有规则的网络中，每个人都试图最大化自己的利益，最终会导致总体利益受损。
2. 优秀的渠道体系需要有渠道管家，一般是生产厂家或品牌商

构建渠道模式和渠道分工；

1. 培育和激励渠道商，提升渠道商管理能力，让渠道商获得有价值的产品；
2. 最大化合理覆盖区域和整体利益

实现渠道变革的工具：渠道定位

1. 渠道定位指企业应针对不同类型的经销商，精心打造一整套渠道定位的价值声明，围绕渠道定位的价值声明为渠道提供定制化服务。
2. 渠道价值声明是指对特定渠道的成员，企业能为渠道成员带来什么与众不同的价值。
   ￥案例：化学工业装备企业
   
   
   渠道加服务是指企业把给渠道提供的一系列利益系统化后，形成的渠道与企业合作能获得的最核心利益。
   

企业作为渠道领袖应该打造渠道定位，清晰地告知渠道成员企业地独特价值（差异点），并提供地一系列的利益，从而提升对渠道的管控力，使得企业产品成为渠道的最先推荐产品，获得渠道优质资源，锁定优秀经销商。

1. 渠道与企业之间存在一种博弈关系；
2. 企业要通过建立渠道领导力，通过渠道定位，通过品牌打造来在博弈中获得竞争优势。
3. 变革三是通过打造企业的渠道定位，提供有效渠道政策和交付，来加强对渠道的领导力，成为渠道管家，从而在激烈的竞争中获取渠道份额和优质渠道。

4. 从营销1.0到营销3.0

营销1.0：以产品和生产者为中心。即产能为主的时代。（产品驱动）

1. 产品稀缺，消费者过剩；
2. 产品只要出厂就能卖出去；
3. 核心竞争力在于以产能和销售为主，不需要营销。

营销2.0：是同质化产品打造品牌从而差异化的时代。（品牌驱动）

1. 产品过剩，消费者稀缺；
2. 产品差异化低，同质化严重，竞争激烈；
3. 核心竞争力在于通过营销不断的细分市场实现差异化。

营销3.0：企业价值观驱动

1. 品牌不被信任，消费者能通过更多渠道了解信息；
2. 核心竞争力在于企业真正按照所宣称的价值观，用可持续发展和兼顾利益相关者的方式做可持续发展，真诚且真实。

消费者画像

1. 消费者渴望真诚的品牌；
2. 消费者渴望符合“可持续发展”、被“对社会老百姓负责”的价值观所驱动的企业；
3. 消费者会寻求产品源头。

营销3.0是通过价值观和商业模式的共鸣而获得顾客忠诚的时代。

营销3.0企业特征

1. 按照可持续发展、负社会责任，以挣钱同时解决某个社会问题为使命；
2. 企业做很多“好事儿”的同时，兼顾了员工利益和供应商利益；
3. 营销3.0企业在过去十年中创造的股东平均回报是同期标准普尔公司股东回报率的10倍。

——>核心顾客的忠诚度提升！

有调查研究表明：核心顾客忠诚度提升1%，利润提升17%。

小节

1. 营销3.0企业看似花了很多钱，但极大地提升了顾客的忠诚度；
2. 营销3.0是企业在营销新现实下实现可持续竞争力的核心；
3. 营销3.0是关乎企业如何建立用户忠诚度的核心。

5. 从传统营销到数字营销

融合性营销

现在企业面临的顾客细分越来越多元化，顾客和企业打交道的方式越来越多，要实现线上营销和线下营销，传统营销和数字营销并重的融合性营销。

数字营销

用系统的方式构建数字营销的基础；

1. 获取数据；
2. 营销数据资产的构建；
3. 新型的数字营销组织和人员KPI的构建。

搭建数字营销的新型的战略体系——4R体系

“4R”是数字营销当中独有的，企业可以利用数据、实时的反馈网络和顾客关系来实现。

6. 从事业单元营销到集团公司整合营销

集团型公司业务体系

1. 集团型公司有很多行业，每个行业会形成一个单独的战略事业单元；
2. 集团型公司每个业务单元都有自己的营销预算，各自做品牌；
3. 集团下的业务单元会有很多交集，面临同样的渠道、客户、政府或金融机构，产品也可能交叉销售。

遇到的问题：集团型公司由于条块分割的SBU层面的营销决策，集团总部没有形成合力，所以浪费了很多营销预算和本可协同的机会。
￥案例：联合利华的改变

集团公司整合营销

1. 打造集团公司品牌，帮助旗下事业单元品牌拓展和建立信任；
2. 建立集团公司内的协同营销平台，协同面向同批客户的传播策略，提升传统效率；
3. 建立集团公司内的协同产品平台，共享同样的产品。

集团营销的作用

1. 打造一致化的品牌，最大化我们各个可共享的资产；
2. 发挥集团公司的母合效应（Parenting Advantage），从而最大化的优化企业各个事业单元的总体投资效率。

7. 从垂直营销到水平营销

水平思维

1. 创新可以用宇宙大爆炸式的方式让维度之间产生虫洞，跨过爱因斯坦—罗森桥来实现爆炸式的创新。
2. 爆炸式的创新需要改变单一垂直的思维模式，跳出二维界面，采用水平思维。

垂直营销的特征

1. 垂直营销基于市场细分，把市场按照特定的维度分得很细。
2. 垂直营销会在某一个细分市场中再找到一个维度再分一个细的市场，越分越细，越来越精准地服务顾客，但是没有经济价值（辣味巧克力）。

市场现状

1. 市场超级细分，竞争碎片白热化；
2. 企业试图突破现状，但是因为垂直细分地魔咒无法突破。

解决方案

1. 改变视角和思维模式，从垂直划分变成跨品类、跨界；
2. 从差距、反常、不足、跳跃中寻找创新的思维。

水平思维的核心是给两种没有关系的产品构筑联系，从而创造一个全新的产品。

￥案例：巧克力的创新。

水平思维的核心是找出对比、创造差距、弥补差距。

8. 总结

1. 七个变革都围绕把营销从成本和职能变成实现公司的利润和销售收入增长，站在CEO 视角，通过跨部门跨团队的协作实现增长。
2. 要掌握跨领域结果导向，价值导向的思维方式工具和方法。

只供学习交流使用，不做商业用途。