企业OKR落地通关法则 系列之第044关：OKR如何做好横向对齐

1，有效的KR

OKR落地24步法，核心是从认识OKR，懂得OKR，学习OKR,使用OKR,最后到领悟OKR，在目标确立的前提下，设计撰写KR，反映出科学筹划能力。可遵循：有效性，科学性，排他性，完备性原则。一个高质量的KR是可以实时测量到进度和质量的，因而OKR实施过程中，如果没有评估打分机制，将变得毫无意义。OKR中的KR是真实的，具体的，有实效性的，可实现，可测量，可证实的。对于KR来说，在OKR体系中，要么达成，要么没有达成，没有什么含糊不清的，当所有的KR全部达成的时候，OKR的目标就必须实现，这也是毋庸置疑的。在有效KR的呈现形式上总结几点建议：首先，度量KR的增长或下降，前提是KR的独立性及成熟度较高，公信力强和测量成本低；其次，度量为可控范围区间，前提为区间设置合理有效，有章可循的探索型范围；再其次，标杆式的衡量维度，无法用简单的数据描述，但可以用多种状态加以限制约束；最后，自定义一套标准度量，因行业业务阶段特性，自定义基准线加以描述。

2，个体间OKR横向对齐

其实在OKR落地的实战中，个体OKR校正和对齐至关重要，是OKR实施成功的核心要素，在组织业务单元内部的横向对齐，体现在资源的有效利用，是团队专业性和团队效率的平衡，团队内部个体的横向对齐，可遵循：时间节点，团队OKR优先级，共同目标，或者是目标交集，进行有机协同与排序，所有个体的OKR都将以团队的OKR为核心，个体OKR与团队OKR高度关联为基础。

3，团队间OKR横向对齐

团队与团队OKR横向对齐，则体现在整体价值产出上，尽量将业务模块化，在组织内部完成必要的纵向授权和横向确权过程，遵循：时间节点，共同服务受众体，业务相互嵌入，业务逻辑互补，进行高度协同与连接，所有团队的OKR都将以组织的最高级别OKR为准。实战中那些有效的横向对齐，无不体现出一致性和集体共识，横向连接效果更好的组织，会表现出更强的适应性。

4，OKR实施中的连接维度

团队OKR与个体OKR之间，是承接与覆盖，囊括与集合。不是整体与局部之和的关系，这是很多企业经常出现的错误认知，以及由此而产生的大量错误实践。从更深层次来看，横向的对齐连接，会反映出组织再设计的诉求，以及组织设计的更新，也会因此由传统的胜任力模型走向创造力潜能，由外到内，由保持到创造，由静止到动态。在OKR实施中，凡是参与度高的团队，后续的OKR横向对齐相对会顺畅一点，但有些传统组织在个体OKR创建阶段，就非常艰难，很多员工撰写的OKR非常迁强无力，这是非常危险的信号，接下来的横向对齐，一定的无序的，各自为战，自说自话。当遇到这类情况，管理者的辅导，引导，指导非常之必要，我们建议，从突破传统的岗位职责角度出发，不断的扩展空间，围绕用户价值，基于价值创造的逻辑和战略聚焦点，形成更多的共识和更大范围的一致目标共同体。

5，写在最后的话

OKR的横向对齐，在实战中对管理者提出较高的要求，甚至高于其业务领域的专精，我们认为传统管理模式下，对管理者的定义可以理解为，针对已经既定的模式和运营方式的看护者，而OKR工作法驱动下的领导者，可以理解为针对变化展开变革，追求团队的有效性，管控不确定性，创造新的增长空间。