领导者应该如何设定一套合理且标准化的目标呢？可以从目标设定的类型、流程以及目标书写公式这三点一一说明。
首先我们知道目标有方向型、过程型和理性型三种类型。
第一种是方向型目标，比如“我们要成为人类知识智慧的供应商”、“我们要建设小康社会”等，这种目标的设定是类似灯塔一样的作用。
第二种是过程型目标，就是近期内可能立即采取的行动，比如“我们最近要实行新的计算机系统”。
第三种是理性型目标，比如“在某年某月之前，创建为适应传统方式和网络格式分发的，基础营销资料销售支持及教育材料，以此来支持战略性组织产品”就属于理性型目标。在实际工作中，领导者要完成的就是把团队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标。
其次，了解目标的类型后，我们还要掌握沟通、设定、一致和跟进这四步目标设定的必要流程。
第一步，沟通。加强沟通可以减少工作中的矛盾，所以团队成员需要参与到目标设定的流程中来，去和领导者沟通团队的目标是什么。
第二步，设定。领导者和团队成员共同设定目标，以达成整体目标。如果员工的主动积极性被激发，他们所提的目标往往会超乎领导者的想象。
第三步，一致。必须确保团队成员的目标和领导者的整体目标是一致的。有大量的公司分目标实现了，总目标却没有实现，根本原因就是因为拆分的不合理。
书中拿戴尔举例，戴尔的CEO曾经认为销售额上不去是电话打得不够多的原因，于是就把打电话的数量作为销售人员的业绩考核标准。但上有政策，下有对策，他们Call Center销售人员的对策就是尽量加快语速，多挂电话，追求打电话的频率，但结果却是客户的满意度大幅下降，投诉量激增。
这就是设定目标太粗暴，没有和员工达成一致性的结果，所以企业设定目标时也要学会用综合性的目标替代过于简单粗暴的目标。
第四步，跟进。领导者要周期性回顾团队员工为实现共同认可的目标的进展情况。一般组织里，职位越低的人，跟进的频率应该越高。
明确目标的类型以及设定的流程，最后就是学会目标书写的公式。
没错，目标也有一套可以在给员工布置任务时直接套用的书写公式，它就是：【动词+ 任务 + 衡量 + 目标。】
概括来说，设定一套合理且标准化目标的整个过程是：首先目标设定时，要把团队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标，再进行沟通、设定、一致和跟进的流程，最后的形成一套公式：动词+ 任务 + 衡量 + 目标去执行。
当然，领导者在设定目标时也要明确，设定目标不是为了束缚，而应该是保护，它既要保证企业的投入产出比，同时也要回报投资人，即员工。
通过营造氛围和目标设定这两项提升领导者协调力的具体操作后，最后是沟通力。
这里有一个概念——沟通视窗。
什么是沟通视窗？
沟通视窗是一种“自我意识的发现，也说反馈模型”，最初是由乔瑟夫(Joseph)和哈里(Harry)在20世纪50年代提出，这个理论把我们每个人人生当中所有的信息都比作一扇窗。
根据“自己知道--自己不知道”和“他人知道--他人不知道”这两个维度，可以把这扇窗分为四个象限，分别是：公开象限、隐私象限、盲点象限和潜能象限。
我们说人与人沟通的前提是信任，但信任的前提是什么呢？就是要有足够大的公开象限，也就是自己知道，同时他人也知道这部分信息要足够大。
当领导者有了足够大的公开象限，与员工构建了一定的信任基础，他接下来要学习的就是学会倾听以及给予和接受反馈。
先说学会倾听。
美国人做了一个调查，研究领导者最受欢迎和最令人反感的素质。得到的研究结果，最受欢迎的素质是good listener，即良好的倾听者。相反，最令人反感的素质是blank wall，意思是跟这个人说话，就好像面对一堵空白的墙。
由此可见，倾听是一个领导非常重要的素质，学会倾听就是在往与员工的情感账户中不断储蓄，这也有助于协调同事关系和团队长期目标的达成。
比如楚汉争霸的主角刘邦和项羽：刘邦没什么大本事，在村里当亭长，类似现在村里非正式编制的保安队队长，没什么修养，还贪财好色，按现在的话说就是活脱脱屌丝一枚。但项羽却相反，他样样都行，不学“十人敌”的武器，要学“万人敌”的兵书，打仗永远都赢，放现在，他就是有能力的高富帅。可就是这样截然相反的两个人，最终夺得天下的却偏偏是刘邦。说起来，刘邦虽然文不如张良，武不如韩信，但比起只有一个亚父劝谏还“尚不能听”的项羽，他最大的优点恰恰就在于“吾善听之”，善于倾听。
在《可复制的领导力》这本书中，樊登同样把倾听拆解成一系列的工具和方法，让倾听变得可复制、可操作。
具体有三个小技巧，第一个技巧，深呼吸。
你可能也有过这样的情况，常常听一个人说话听了半天，却不在状态，只看到这个人嘴在动，说了什么却根本没听进去。所以，在倾听之前，你可以先深呼吸，继而保持专注。要知道，倾听也是一种修养。
第二个技巧，提问并回应
倾听最有效的方法是提出相应的问题，对方才能能跟你有更多的沟通和交流。倾听不只是传递信息，不是知道了、记住了就好了。
除了提问，你还要照顾到对方的情绪，给到回应。点头，微笑，发出声音，传递尊重和信任。这是回应的素养，也是领导力的体现。
第三个技巧，复述和总结。
有时候我们要处理的一个问题是，在倾听的过程中，交代完一件事情，过两天还是出了差错，而且大家各说各话，死无对证。这时候就需要第三个小技巧：复述。这需要我们养成一个习惯，在对方说完了这个话以后，重复对方所说的内容，甚至做一些总结。
良好的倾听者不是那个别人说什么他都记得住的人，而是跟这个人在一起，人会忍不住说很多话，他可以让人充分表达。
对沟通而言，学会倾听是第一步，在倾听之后接下来就该是给予和接受反馈。
我们知道，能否在关键时刻给予员工关键性的反馈，是领导力最重要的分水岭。员工做对的事要给予反馈，员工做错的事也要给予反馈。领导需要给员工反馈，员工也需要被老板反馈。当然，这里所说的反馈并不是用考评来替代指导。不少企业都有个通病，就是喜欢用KPI来解决问题，而不是用谈话。有些领导会长期不和员工沟通，然后突然告诉员工某个产品做的不合格，而这种“突然惊喜”，其实是员工最讨厌的。作为一个领导者，比起整天盯着说该罚谁了，更应该做的应当是去帮助员工达标，充分做好和员工之间的反馈。
在给予和接受反馈之前，我们需要先知道，反馈分为：积极性反馈和调整性反馈。
积极性反馈，就是我们俗称的表扬，当员工做对事情的时候，领导要给予他积极性、鼓励性的反馈；员工做错了的时候，领导要给他纠正式、调整式的反馈。
把表扬和批评改成反馈意味着，在谈话之前领导不会轻易下结论，而是有一个沟通的过程，沟通结束才有结论。
反馈不仅有积极性和调整型这两种类型，它还有三种级别，分别是：零级反馈、一级反馈和二级反馈。
所谓零【级反馈】，是当员工表现很好，把事情做对了的时候，老板的做法是心中窃喜，一言不发，这就叫零级反馈。长此以往，员工并不知道自己什么做对了，什么做错了，很难有提升。
零级反馈给组织带来的最大伤害是职业倦怠感，员工特别希望得到同事和老板的肯定，如果得不到，那在每天重复的工作中，他很容易就产生职业倦怠感，从而影响业绩的提升。
那什么是【一级反馈】？就是当员工表现很好，把事情做对了的时候，如果老板能够给予表扬，或者附加发钱、提拔等，这叫一级反馈。但是，千万不要让员工把每一件正确的行为都和钱挂钩，因为金钱有衰减和腐蚀的属性。迈克尔·桑德尔《金钱不能买什么:金钱与公正的正面交锋》，这本书里就提出金钱具有两大弱点：衰减和腐蚀。
金钱的衰减是指同样的奖金，随着时间的流逝，员工因此受到的鼓舞会越来越小，所以不要给员工通货膨胀似的发钱。有很多员工加班不只是为了加班费，更多的是认为做的事情有意义。
【二级反馈】，我们现在常常会听到。当员工表现很好，把事情做对了的时候，如果老板不仅能够给予表扬并且还告诉他哪里做对了，这就叫二级反馈。
二级反馈的前提是真诚，要善于发现员工的优点，也要区别负面反馈。肯·布兰查德和斯宾塞·约翰逊合著的《新版一分钟经理人》，这本书中提到的“一分钟称赞”和“一分钟更正”就是这种二级反馈方法。二级反馈的最终目的在于告诉员工哪里做对了，这样做的好处不仅能塑造员工良好的行为，打造一致性，同时这样也能使领导赢得尊重和信任。
这本书呢，首先概念挺好的，颠覆了普通人对领导力不可捉摸的认知，提出领导力是可以被复制这样的概念，同时又的确给出了一系列的工具化管理方法，不仅值得所有领导者学习，同时对个人成长也有一定帮助。其次，文字风格比较有趣，读起来不费力，甚至里面樊登举的个别几个例子看了还能莞尔一笑。