在企业推进持续绩效管理的变革中，很多企业都有成功实践。以下是 Hassan Uddeen 给大家带来的实践探索，希望能帮助大家。
在大型组织中实施持续绩效管理流程的6大实用技巧是什么？这是我们在回顾研究并向人才和绩效管理领导者提出这个问题时发现的。
建立持续绩效管理流程
从组织的产出和目标出发，倒推工作。
用愿景大使激励员工
为管理人员和工作人员提供更好的反馈工具
拥抱下一代能力框架
挑选自适应持续绩效管理软件
建立持续的绩效管理程序
"在你的日历上逐步安排向持续绩效管理的转变，"Dropbox绩效管理、继任和人才管理主管Megan Bickle说。 首先，Megan建议经理们 "在每月的1:1中抽出一个，利用它来回顾目标的进展，并为团队提供明确的绩效反馈"。这是一种有效的方式，可以让管理导向的变化 "感觉不那么戏剧性的转变"，正如Megan所强调的那样，是一种 "任何领导者都可以自己实施的做法，而不是需要组织正式启动更频繁的节奏来管理绩效"。 你也可以使用以下技巧，以规避风险的方式实施持续绩效管理。 慢慢开始。与其他决策者和相关的关键利益相关者进行交谈。编制影响现有流程所需的研究（外部和内部数据）。 收集组织内部的研究和反馈。提出这样的问题：为了获得最佳的绩效投资回报率，你可以测试哪些最简单的变化？(提示：典型的答案是经常检查和使用目标) 在你的组织内的一个单位或部门进行试验。
从贵组织的产出和目标出发，倒推工作。
盖伊-W-华莱士 ，一位企业绩效分析师提出："良好的绩效管理需要分析到底要通过什么行为和认知任务产生什么产出。这种理解使管理者能够提供反馈，强化积极的绩效或将落后的绩效推到一个可接受的范围内。" 这个建议呼应了Totara通过连接学习、参与和绩效来调整人才体验的理念。 当公司和员工保持一致时，动力就会建立起来，每个人都明白自己在组织的成功中扮演的角色。这将导致一个适应性强的组织，在动荡的市场变化中生存和发展。 这是因为，如果没有组织更广泛的愿景背景，努力实现那些至关重要的日常目标--例如增加销售额、提高生产率或实现更快的客户响应时间--是没有意义的。 例如，如果一个SEO经理理解他们的个人工作目标--帮助公众找到某些新闻报道--支撑着他们组织的愿景--成为国家最值得信赖的政治新闻来源，这种背景将帮助他们更好地理解自己的角色，并提供一个激励性的愿景来努力。
用愿景大使激励员工
如果你要用有效的持续绩效管理流程来激励和鼓舞整个组织的员工（涵盖许多角色、地理位置、个性和部门），你就需要精准地 "推销 "你的愿景。 太过模糊，愿景很可能对任何人都没有任何意义。同样，过于具体的愿景也可能无法在你的全体员工中产生共鸣。 企业家威廉-克雷格建议通过提出以下问题来选择一个既引人注目又切实可行的愿景。 组织的主要目的是什么？其核心价值是什么？从长远来看，要实现什么目标？ 这些问题一旦得到回答和概念化，C-suite执行官、管理层和人力资源部门就可以将抽象的愿景转化为有形的、能激励团队成员的东西。 另一个有力的方法是使用 "愿景大使"。任何营销团队都会明白品牌大使的好处，但组织也可以收获愿景大使的好处--他们将组织的愿景放在脑海中，并强调其重要性。愿景大使的范围可以从高级管理层（创始人或CEO在这里应该扮演重要角色）到团队经理，甚至是体现和接受组织愿景的值得信赖的团队成员。比起高大上的企业声明，我们更相信同行，因此，争取各级大使的帮助，有助于你培养认同和热情。
给员工和经理提供更好的反馈工具
"教育你的员工如何分享有意义的反馈和管理目标/目标是从传统的绩效管理过渡到持续的关键，"Pavestep的首席执行官Harrison Kim分享道。 "要想成功，你不仅需要正确的工具和流程，还需要确保你的团队成员已经准备好了--无论是在心态上还是技能上。这与拥有领导力的赞助同样重要。"在一个实施持续绩效管理的组织中，给予和接受反馈是每个优秀的管理者（和员工）都需要的重要技能。 反馈的传递将取决于情况--是积极的还是消极的。然而，有一些重要的步骤可以确保管理层和员工以专业（和富有成效）的方式处理负面反馈。
征求提供反馈的许可
特别是如果你是在非正式的签到或临时对话中给予反馈，你应该先询问接受者是否介意你与他们分享反馈。
说明观察到了什么 要客观--不要偏袒或指责他们什么。相反，客观地陈述你观察到的或被告知的情况。如果您是代表他人提供反馈，请注意不要将其作为事实。
解释影响
再次，陈述事实。不要把情绪带入其中--只需告诉接受反馈的人，以及他们的行为对组织或同行产生了什么影响，是给别人创造了更多的工作，还是拖慢了流程，还是让同事不高兴了。
暂停并倾听
关键是你要给反馈的接受者一个机会，让他们说出自己的一面之词。这可能是你遗漏了一些重要的背景，或者是对这种行为有一个合理的解释。
建议一个积极的下一步
在反馈之后，应该跟进下一步应该采取的行动。这可能是行为上的改变、额外的培训、指导或其他方面。接受者应该从谈话中知道出了什么问题，他们可以做什么来纠正这种情况，以及你对他们未来的期望。
选用 Tita 作为实时反馈工具，上下级可以围绕 OKR 和任务进行实时互动。当下属的工作有了障碍或进步，他们都能通过 Tita 给予完美的支持。
拥抱下一代能力框架
职业发展是促使员工在工作场所提高技能和知识水平的关键。 因此，能力框架是大型组织追踪员工在工作或组织中取得成功所需的主要技能、能力和属性的有效方法。 "在实施任何绩效管理战略时，考虑不同员工的需求和愿望，并将其与能力、学习路径和虚拟导师制联系起来，可以让管理者保持对任何动态劳动力和行业市场需求的适应性，"Actua Solutions的学习解决方案顾问Elena Gatti说。 但大多数能力框架和图谱都包含 "致命的缺陷"，企业技能加速平台Disprz的CEO Subbu Vinswathn说。这位前麦肯锡顾问警告说，大多数胜任力框架往往是 "过时的 "或 "过于注重领导力技能"。 "在当今的人工智能时代，新的角色和能力不断被创造出来，能力图谱必须与时俱进。" 为了制定一个全面的、相关的能力框架，Subbu建议大公司关注以下四个步骤。
从生产工人到CEO都应该知道的知识领域：这些知识领域是针对你的行业(如零售制造业、医疗保健或SaaS)、你的公司历史、价值观和你所在行业的法规(如，HIPAA合规性、IR35或SF182)。
职能技能。这些是每个角色所需的与角色相关的硬技能。例如，学习与开发管理员所需的职能技能包括项目管理、课程设计和理解LMS报告/分析 。
领导技能。这些是不同层次的领导力所需的软技能，无论其职能如何。
行为能力。对于行为，Subbu指出，"前三类是可以用某种方式衡量的，而行为是可以观察到的。" 例如所有权、信任、敏感度和亲和力。
选用自适应的持续绩效管理软件
实施持续绩效管理的好处是显而易见的。但显然，从传统的方法过渡到连续的方法，特别是在一个大型组织内，说起来容易做起来难。幸运的是，建立一个清晰的、激励性的愿景，鼓励持续的反馈，并使用相关的能力框架，这些都是实现绩效管理流程的实际步骤，可以提高员工的生产力。 另一个需要考虑的重要步骤是你的组织所使用的持续绩效管理软件。如果你是一个大型机构或组织，在创建绩效管理系统的RFP时，需要考虑的一些问题是。
未来的软件是否支持并弥合你当前的方法和理想的持续绩效管理方法之间的差距？
它是否与你的学习和发展相结合，以规划能力和激励你的员工？
它是否能与你已经使用的HCM或HRM系统和工具 "玩得很好"，同时又能适应内部和外部的波动？
该绩效管理系统支持从传统的年度考核到较新的持续绩效管理实践，如定期检查。
所以一定要选用合适的持续绩效管理软件。Tita 围绕着 OKR ，提供了过程的追踪，并融合了奖励和鼓励等元素，让企业的持续绩效管理天然发生。