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《新商业进化论》第177篇
文| 浮灯音频｜李盐责编&值班编辑| 初一
第 5614 篇深度好文：4272 字 | 9 分钟阅读
不管是数字化带来的挑战，还是疫情带来的瓶颈，战略、业务不清晰，成为很多企业面对的普遍问题。 新兴企业还处于业务探索或放大期，传统企业更面临着老业务的优化、新业务的开创乃至新老业务的相互掣肘。这时，企业非常需要组织能力具备应变力和整合力，跟得上环境的变化。
与之相对的是，这种情况下，组织工作通常非常被动。 简单来说，仅仅凭借一个目标来设计岗位，凭借岗位来培养能力的路径，已经赶不上业务的迭代速度。 这时我们最需要的，可能就像任正非说的：方向大致正确，组织充满活力。 如何在不断变动的趋势中，构建自己的组织能力？ 如何在战略和业务相对不清晰的情况下，让组织充满活力？ 以下这些企业作出的探索，或许可以给大家提供一些思路。
一、你必须很努力，
才能看起来毫不费力
疫情过后，很多人对工作的感觉是，业务局部形成小闭环，整体没有大闭环；或者管理者感觉战略清晰，员工感觉不清晰。 如何让方向大致正确，组织充满活力？这一方面，字节跳动做出了自己的探索。 一个是2020年，在春节档电影纷纷撤档的时候，抖音用了36个小时，让《囧妈》实现线上播放。 一个是2021年，1月26号抖音官宣为春晚红包合作伙伴，2月11号春晚舞台上，顺利撒出20亿红包。所有看似不经意背后，都是积累下来的组织能力。
时间紧迫，事发突然，而且难度巨大，参与者众多，这种情况下如何进行组织协调？如何把控进程，防范风险？ 更关键的是，在顺利推进的过程中，这样强大的组织能力是如何炼成的？ 今年4月22日，波士顿咨询发出白皮书《按下发展快捷键——人才、信息双驱动的组织进化》，就是想揭开字节跳动组织能力的面纱，看看这种能力，是否可以复制到其他组织身上。
1. 人才与信息双循环 通过大量走访调研，波士顿咨询认为，字节跳动的组织系统，由两个子系统构成，分别是人才循环系统和信息循环系统，再加上数字化工具，支撑起字节跳动9年的飞速发展。
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第一，在探索边界、业务迭代的过程中，个体员工的创新能力往往会成为业务的突破口。 所以，字节相信“善意能人“，也就是他们假设员工成熟自驱、能力充分、值得信任，在此基础上，以双月目标的灵活滚动机制，加大授权，减少管控。
第二，信息的高效流通，提高决策效能。 信息的分发，不再通过上传下达来传递。 比如在春晚红包这种项目中，需要组织超过千人进行协作，如果依靠科层制的上传下达，层层分配，不仅会造成巨大的沟通成本和信息损耗，还会造成信息混乱。 所以，还需要一套工具，来支撑这些管理理念的落地。
第三，越是创新能力强大的组织，越需要强大的支撑系统。 在字节，这个支撑性工具，就是数字化工具体系和企业办公协作平台“飞书”。2.新的作战方式 在两次春节大作战中，字节跳动通过飞书（+视频沟通+文字沟通）的作战方式，实现大规模的全球协作。 不管是线上播《囧妈》，还是春晚撒红包，都是通过飞书文档的项目规划，@出每个相关人员，调动不同部门、不同地区的人来配合。 比如，在15天的时间中，如何将Inf（架构）、中台、业务、PM（项目管理）、系统、数据、飞书（协同平台），还有IT等事情一一分配，同时，让每个人各安其位，准确了解自己的工作，不相互冲突，及时解决bug，飞书文档发挥了主要作用。 飞书文档中有详细的条目，什么动作、什么时间、谁来操作，都详细列在其中，同时@出负责人。
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这位被@的负责人，会在飞书的即时通讯中收到通知，来到文档，找到自己需要完成的任务。 这种协作不是个别人，而是包含了研发、市场、法务、运营等各个部门的上千人员，遍布世界各地。 全公司的人员、资源调配，都是通过飞书文档中的@人来进行。这种在线上来去自如，在文档中各安其位的作战方式，使得这个需要上千人配合的大型项目，顺利推进。 当大家在春晚兴高采烈领红包的时候，背后是一系列产品逻辑、软件代码、资源调度、物料文案、后台待命的充分准备和随时待命。 没有出事儿背后，是团队干好了所有准备工作。
如果没有飞书的强大支撑，这种短时间内大规模的协作共识，是不可想象的。
二、工具改变背后，是时代的变迁
其实回看波士顿咨询的白皮书，当我们在探讨组织进化的问题时，关键就2点：理念与工具——认知先行，工具紧跟。理念，体现的是企业在目标上的优先性；而工具，体现了企业在投入上的产出比。1.我们为什么这么重视工具？ 我们回看时代的变迁，从名字上就可以看出，我们用工具上来划分各个历史时期：石器时代、青铜时代、蒸汽机时代、电气时代、信息时代等等。某种程度上，时代变迁是通过工具的变迁，来支配我们的工作与生活。 比如，电气时代的泰勒制和福特流水线，成为人们日常的工作方式和生活方式。时代之间的差距，体现为科技发展的变革；而科技发展的差距，体现在人的理念和工具的变革中。
举个例子，我们都想从a点走到b点，不考虑绕路的话，你开汽车的速度，肯定超过骑自行车的速度，而骑自行车的速度又超过了你步行的速度。 对于同一个目标，你是在步行，骑自行车，还是开汽车，决定了你达成目标的效率与方法。 不同工具之间的差别，就是不同时代的差别。
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2.企业级SaaS的应用，意味着工作流程变革 对于企业来说，使用什么样管理的工具，也和时代变迁息息相关。 过去几年，最具代表性的生产力工具，就是企业级SaaS的发展。
2020年的新冠疫情更是加快了这个市场的发展速度。 艾瑞网显示，2019年国内企业级SaaS市场规模达到362亿元，2022年市场规模将突破千亿元。 为什么企业级SaaS这么重要？因为它代表了一种新的工作理念和工作流程，只有将技术变革应用到工作流程中，企业的组织能力才能真正跟上时代的脚步。
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就像流水线改变了企业之间的竞争方式，企业级SaaS的应用，也将彻底改变组织能力和业务效率。
从字节跳动的经验可以看出，在飞书的研发和使用过程中，不仅降低了内部沟通成本，便于大规模达成共识，而且沉淀了10万人的工作经验，这些取之不尽的宝藏，最后又会变成新的团队作战能力，不断赋能给新团队和新业务。
举个例子，飞阅会和云文档可能是最为人所知的管理方式。 飞阅会对开会流程的改变，直接提高了开会效率，不管是参与讨论，达成共识，还是事后复盘，都有据可循。 其中，“妙记”能快速把视频和音频转换成文字，“搜索”还可以找到视频、音频或文档中的关键内容。 而云文档，更在降低交流成本的同时，提供了实时反馈。
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这是强大的信息化工具带来的信息时代的力量。3.工具变革，带来思维变革 其实，工具也是思维的外化。 字节跳动副总裁谢欣曾表示：“随着工具本身的迭代提升，即使自己不主动做什么改变，员工行为和组织效能也会不断发生演化。” 飞书承载的，是字节跳动对于员工“善意能人”的肯定，以及对于每个人员工都可以成为决策管理者的信任。 而这种理念，通过飞书落实在每个人的工作中，也是在激发员工的动机善意，同时引领他走向持续成长，“挑战不可能”的过程。 通过飞书提供信息流动的土壤，通过飞书OKR牵引员工行为，背后是传递出重视信任、激发善意，淡化层级，启发思考，内化成长的管理理念。 上述理念，说起来容易，但真的要落实在工作实际中，还需要更多实验和付出。
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三、这套方法，是否可以复制？
那么，这种高效的作战方式，是否可以复制到其他企业？1.人员结构复杂的行业，更需要数字化 在疫情后的结构性复苏期，所有企业都在进行数字化转型的探索。对于人数众多、结构复杂、层级分明的零售企业，组织效率一直是瓶颈。 以物美为例，现有各业态门店1800多家，每年有20多亿人次到店，每年超过15亿交易次数，员工数则达到数万名。
在这种劳动密集型的行业，整个业务流程中的审批量庞大，汇报层级复杂，协同难度指数级增加。 鉴于此，物美需要改变信息的分发逻辑，不让信息堵塞或损耗，同时让人员协同有条不紊，从而提高组织效率。
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比如，物美在飞书上搭建了一系列运营场景，开发90余款自建应用，包括绩效考评、闪退、业务报警、审批中心等。
物美还利用云文档及开放平台能力，建立了“飞书云文档+物美DT自主研发系统”的综合性绩效考评解决方案，改变了绩效效率。 再比如，在业务上，物美通过数据的闪推功能，利用飞书机器人发送图片，将业务部门需要的数据，自动生成图片，定时发送到目标飞书群中。当物美在探索新业务，线上沟通打破了线下流程的阻塞；信息的流通促进了组织扁平化的进程，同时，布局新战略的过程中，信息和人员在飞书文档中各司其位，既可以浏览全貌，又可以对准自己的任务，提高整个组织效率。
2.大规模协作的行业，更需要数字化 而对于全球化的蓝城兄弟而言，对跨国沟通的要求更高。 这时，飞书对于多语言、多地区沟通协作的作用就发挥了出来，同时，云文档的异步协作，解决了全球交流中的信息分发。 在飞书文档中，全球各地线下讨论会的结果，会@出不同地区的产研团队，同步分享。 相关业务人员，也可以在线上进行实时评论、提出修改意见。
在完成每一项产品功能迭代的同时，也记录了全球不同地区的产研团队的讨论过程。 同时，飞书还会自动记录工作环节的各种原始信息，例如OKR目标、招聘历史面评、OA审批、IM（即时通讯）、会议、日程、绩效考核等。 作为一家追求科技、创新、多元、公益价值观的互联网公司，蓝城兄弟从飞书团队的行动中受到了启发——企业信息化能力可以被有效地转化为竞争优势。
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通过飞书，包括字节跳动、蓝城兄弟在内的全球化公司，不仅在全球联动，更容易形成大规模共识，还可以积累所有人员的工作信息与经验，将庞大的信息进行优化和沉淀。任何一个时代都有一个主流，我们这个时代的主流是信息化的能力，当下市值高的公司都是信息化驱动的公司。 而在支撑员工的创造力，打造高效顺畅的信息流通方面，飞书作出了巨大的探索。
四、总结
目前，所有企业都在针对疫情后的结构性复苏做准备，在这方面，我们领先全球经济复苏，整整一个周期。经济学家提醒我们，在当下的复苏中，总量并不是最重要的，疫情将全球一起冲上另一个赛道，在这个背景下，调整组织结构，应对新轨道上的挑战才是最重要的。
对企业来说，结构性调整意味着： 首先，运作上需要持续高频的优化和纠错，以成长心态来应对外部环境变化。 其次，组织能力发展并非单纯为了解决现有问题，而是要探索、定义新问题。 同时，积累、沉淀新知识来解决问题，进而拓宽组织边界。
我们经常在想，同一方向下，几家公司是如何逐渐拉开差距的？在企业发展中，战略很重要，组织也很重要。战略决定了你去哪个赛道，组织决定了你能跑第几名。如果我们能在疫情后的世界取得大的成就，那么一定是个人成长叠加了组织成长，管理变革带动业务飞跃。
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