D×V×FS>RC
这个公式表明，要实现个人思维、家庭、组织、国家的真正改变，必须具备三个重要因素：
D(dissation,不满）代表对当前状况的不满。（为了扩展这个公式，你也可以把D想成是当前状态与你渴望的状态，或你希望实现的状态之间的差距：你还可以把D想成是你意识到的内心对改变的渴望。）
V(vision,愿景）代表对未来状态的期望，或对可能性的期待。(你也可以把V与你的愿景的价值基础联系起来。）
FS(first steps,第一步）代表迈向愿景的积极行动步骤，以及采取行动的意愿。
为了持续发生改变，上述三者的乘积必须大于RC(resistance to change),即当下对变革的抗拒。
从这个公式中我们看到了改变难以发生或者持续的一个根本原因是：不满、愿景和第一步行动这三个变量必须同时强大，而且还要乘起来，乘积大于“改变的阻力”，才能发生改变，或者持续改变。
而在改变过程中，经常会出现其中一个变量不够大，要么愿景不够，要么不满较弱，要么第一步行动并没有，这三项只要有一项较小，乘积就会小，而在改变的进程中，很有可能会出现“改变的阻力”变大，使得改变终止。
任正非
“绝对的黑和绝对的白，这个‘绝对’本来就不存在。‘绝对’只是数学上定义的，在物理学上不可能。物理学上绝对的黑一打开，灰尘落上去，就变成深灰；绝对的白一打开，灰尘落上去，就变成了浅灰。一杯咖啡吸收宇宙能量就是灰度，你听了别人的想法，回来后加工一下吸收一下，就不是绝对的了，是相对的。灰度不是对着科学研究讲的，是对管理者讲的。因为几千人、几万人没有妥协，就没有团结，就形不成合力。但科学上不一定适合，前几天我看诺贝尔生物学奖是从研究苍蝇腿上的寄生虫得出的结论，如果科学家没有绝对的执着，可能也没有诺贝尔奖的获得。妥协是指我们之间人太多了，相互之间相处的时候只坚持自己的意见，可能就不能团结很多的人，所以有时候需要绕一个弯，打一个圈，是从这个方面来说的。所以与科学家讨论这个的时候，我是力不从心的。”
任正非在谈到他与乔布斯的差异时讲到：“我不是乔布斯，因为乔布斯对人类贡献非常大，他创造了移动互联网，而且他在哲学上追求完美。我没有特别精湛的技术，只是提了一桶‘浆糊’把十八万员工粘起来一起奋斗，他们奋斗出来的成绩就扣在了我头上。我在哲学上信奉灰度，信奉妥协，‘白’与‘黑’之间有一个妥协是灰度。乔布斯是追求极致的，我们两个性格上很多不一样。我没有他那么伟大，所以不能叫乔布斯，这不是谦虚，是真心不认为自己伟大。”（引自“2019年5月20日接受德国电视一台采访纪要”）
“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”
“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
“没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”
“我们的《基本法》本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束，大家都逐渐向它靠拢，靠拢过程要具体事情具体分析。马克思主义也是《基本法》，但马克思主义在中国不应是一条塑料管子：管子里面的是马克思主义，管子外面就不是马克思主义，这样太绝对。我认为包括着马克思主义内涵的东西，也是马克思主义。这就是德国学马克思主义，把马克思主义当成学说，而不当作绝对真理。如果我们《基本法》最后产生明确的结论，什么是正确的，什么是错误的，什么可做，什么不可做，那么我们本身也失败了。”
“我们开放这个讨论，目的是为了造就一批懂得《基本法》精髓的人，而不是为了贯彻《基本法》而搞《基本法》。因此我们还是要扎扎实实把华为人调动起来。人们的思想都围绕着这个主带，产生一个模糊带，这模糊带实际上也是我们的《基本法》。模糊带的导向性是清晰的，坚定不移的，不模糊的。而且我们真正能使用的倒不是这条激光束，而是这激光衍射出来的这些光。激光束仅仅是一个思维导向。”灰度管理理论生成的重要途径，这就是：
第一， 开放。灰度本身就是一个开放体系，这是灰度管理的前提；
第二， 妥协。妥协是打破极端思维的利器，这是灰度管理的手段；
第三， 宽容。宽容能够拓展灰度的空间，这是灰度管理的方法；
第四， 自我批判。自我批判能够提升灰度思维的水平，这是灰度管理的途径。
任正非的灰度理论或称灰度管理哲学主要体现在十个方面：以灰度看待人性；以灰度看待人才；以灰度培养与选拔干部；以灰度看待未来；以灰度看待企业的治理；以灰度看待企业中的关系；以灰度看待企业的治理；以灰度看企业成长；以灰度把握经营管理节奏；以灰度看企业的战略制定与实施；以灰度洞察商业环境。
第一， 灰度看人性，良匠无弃材
以灰度看人性，就必须摒弃非黑即白，爱憎分明，一分为二的认知方式和思维模式。
人性是复杂的，几千年来，人们对人性的研究一直处于停滞状态。无非是性善，性恶，无善恶；或者是天使，是魔鬼，一面天使，一面魔鬼；抑或是X假设，Y假设，Z假设。
人性是复杂的，人无长性，性无长远，这个世界并无纯粹的人。正如水无常形，人无常势。正可谓：人心曲曲弯弯水，世事重重叠叠山，山不转水转。晚明文学家张岱说:“人无癖不可与交，以其无深情也；人无疵不可与交，以其无真气也。”
HR是人力资源的缩写，用任何输入法输入这两个字母，会出现“好人”，也会出现“坏人”，这就是人性的两极。但这两极并不是固化的和恒定的，好人会转化为坏人，坏人也会转化为好人，当然前者的转化更容易些，如同自由落体；后者的转化困难些，如同攀登爬高。
所以，任正非提倡：“我们真正的干部政策是灰色一点，桥归桥，路归路，不要把功过搅在一起。不要嫉恶如仇，黑白分明……干部有些想法或存在一些问题很正常，没有人没有问题。”如果说任正非是“人性大师”，那么他对人性的深刻洞察，无疑是基于灰度理论的。
又如，真积极与假积极又是黑白两端，任正非在两端之间建立了无限的灰度：“我们不要排斥假积极，关键在于他过去的行为和今天的观点是否正确，是否符合我们的需要。假积极一辈子，那就是真积极。”真积极固然值得肯定，假积极亦值得同情，假亦真，假亦灰，就有了无限的空间。
第二，以灰度看待人才，不拘一格识人才
以灰度看待人才，方能不拘一格降人才。古人将人才称为“人材”，如“不拘一格降人材”，“唯楚有材”等。故人人都是人才，人人都是资源。对于人才，第一不能求全责备，以偏概全；第二，不能看学历、资历、经历和简历；第三，不能匆忙下结论。白居易诗曰：“试玉要烧三日满，辨材须待七年期”。否则，“一生真伪复谁知？”
人力资源管理的使命就是对人力资源持续地施能，使其转化，使其长期地为组织创造价值。这时的人，就很难用好人和坏人来界定，他们是人力资源价值的贡献者，即“灰人”。
而以灰度来看，人力是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。
任正非明确指出：“公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想，歪才、怪才虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的‘歪瓜裂枣’。我们要理解这些‘歪瓜裂枣’，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高、这个时代的贝多芬？”
在不同的时期，任总多次强调“我们的改革不能左一回，右一回，然后这被伤害的人，那被伤害的人，其实被伤害的人，一定是最优秀的人。为什么呢，他们一定有非常多的缺点，但是他们也有非常多的优点。我们不能教条主义。什么叫完人，刚出生的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人。”
这与近期他倡导的“不完美的英雄也是英雄”，都是其灰度价值观的体现。
正如李世民的用人之道：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚慎怯，兼而用之。故良匠无弃材，明主无弃士，勿以一恶忘其善，勿以小暇掩其功。
第三，以灰度培养与选拔干部，宽容歪瓜裂枣
任正非把灰度作为干部的领导力和经营管理能力的重要内容，同时也做为选拔干部的重要标准。他认为：“开放、妥协、灰度式华为文化的精髓，也是一个领导者的风范”。“如何去理解开放、妥协、灰度？不要认为这是一个简单问题，黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就是掌握灰度。”干部放下了黑白是非，就会有广阔的视野和胸怀，就能够海纳百川，心存高远。他所提倡的砍掉高层的手脚，实际上就是让高层管理者把握灰度观，形成灰度思维，并以此洞察人性，在混沌中把握方向，理性地处理企业中的各种矛盾与关系。在处理犯了错误的干部时，他也一直采用灰度的方式处理，在明处高高地举起拳头，在私下轻轻地放下安抚，既不一棍子打死，也不放任从容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协。
正如任总所言:“我们不是培养和尚、牧师，我们是一支商业部队，华为要容得下各种一类人。”任正非对华为干部一直要求的“高调做事，低调做人”，就是典型的灰度体现。
对干部的灰度，核心在于如何看待其成功与失败，成者王与败者寇是极端，任总的灰度在于，让干部在成功找到失误，在失败中寻求教训。正如他所强调的那样：烧不死的鸟是凤凰；从泥坑中爬起来的人是圣人；不要做完美的英雄；不完美的英雄也是英雄；失败中也有英雄。
2019年5月21日在接受央视记者采访时，任总再次强调：“坚决反对把精力用去补短板，追求完美。人只要发挥自己的优点，做好长板，再拼一块别人的长板，拼起来不就是一个‘高桶’了吗？为什么要把自己变成完美的人呢？如果一个人缺点很多，就观察在哪方面能重用他一下，如果说他不会管人，就派会管人的副职去协助他，派个‘赵刚’去做‘政委’就行了。”
《史记》中提出：胜不妄喜，败不惶馁，胸有激雷而面如平湖者，可拜上将军。任总需要的就是这种有灰度的干部。
第四，以灰度洞察未来，方向大致正确就是灰度
面对黑天鹅，面对灰犀牛，面对蝴蝶效应，即不盲目乐观，也不盲目悲观，未来有阳光灿烂，也有急风骤雨，既不左倾冒进，也不右倾保守。有灰度，方能视野开阔，把握不确定性，看清未来的方向，认清未来发展的战略目标，以实现“方向大致正确”（大致正确是正确的一种，外界更多地关注华为的“大致”，而很少关注“正确”，更没有人关注华为的战略方向为什么能长期保持正确）。华为能够长期保持战略方向的“大致正确”，重要的在于任正非的灰度管理哲学。
灰度本身包含着无限的空间和各种不确定性，同时也包含着各种确定性，以灰度观洞察未来，就是识别未来的各种确定性和不确定性。
基于灰度理论，任正非站在后天看明天，站在世界看华为，洞察着错综复杂的外部不确定性，为进入“无人区”的华为指明了未来的方向。任总坚信：“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”，“不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策”。
下列治企理念可以说就是任正非灰度理论的结晶：
以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性；
以过程的确定性，应对结果的不确定性；
以过去与当下的确定性，应对未来的不确定性；
以组织的活力应对战略的混沌；
一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧。
第五，以灰度看待企业的治理，乱中求治，治中求乱
企业发展过程中，一个永远不可回避的问题就是“乱”与“治”的问题。企业的发展与扩张，必然会带来原有秩序的被打破和原有利益关系的重新调整，各种矛盾的交织与组合，会引起的内部的混乱。这些新产生的矛盾会成为企业进一步发展的阻力，因此又需要企业的治理。正是在的往复循环过程中，企业获取了发展的动力，也同时产生了发展的阻力。很多企业就是在这一矛盾的冲击下或徘徊不前，或退缩萎缩，或轰然倒下。可以说，“乱”与“治”的矛盾，考验着每一位企业家的经营管理智慧。
任总把“乱”与“治”的矛盾归结为企业的“扩张和精细化管理”的关系，扩张必然带来内部的混乱，而精细化管理就是为了解决过渡混乱的内部关系，从而为新的扩张打下坚实的基础。任总以自己的灰度管理哲学将此界定为：乱中求治，治中求乱。在混乱中怎么走向治，乱中求治。在治理中如何走向乱，治中求乱。前者强调的是保持扩张的有序与可控，后者强调的是要打破平衡继续扩张。如此，能够确保企业的内部治理处于一种和谐的灰度状态。
任总指出：“精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。”“从哲学上来说就是，任何平衡的东西都会被打破，这样新的生命就产生了，然后就前进了。就像我们要死，但死了我们留下了新生的后代一样，这就是平衡被打破”。
第六，以灰度看待企业中的关系，抓主要矛盾和矛盾的主要方面
在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束，扩张与控制，集权与扩权，内部与外部，继承与创新，经营与管理，短期利益与长期利益，个人利益与企业利益，团队合作与尊重个性等等，这些关系构成了黑白两端，痛苦地煎熬着企业的决策，也逼迫企业做出极端的选择。
任正非以灰度观来看待和处理这些关系，以矛盾的思维看待与解决这些矛盾，既不走极端，也不玩平衡，对内外部关系做出智慧的决策，其核心就是依据灰度理论，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，有效地运用这些矛盾内含的能量，将这些矛盾变为公司的发展动力。在三十年的发展历程中，任总一直强调的“乱中求治”与“治中求乱”，是其灰度发展观的体现；而“深淘滩，低作堰”则是处理内外部关系的灰度准则。
2009年1月在《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》一文中，任总全面阐述了这一思想：“我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。”
需要补充说明的是，灰度自身是可以衡量的，可以量化的。利用灰度观，不仅可以把握各种关系的本质，而且可以衡量这些关系，进而在此基础上提出优化与改善这些关系的举措。正如平衡记分卡的创始人卡普兰所言：可描述，就可衡量；可衡量，就可管理。
第七，以灰度确定企业的成长与发展的动力
企业的成长与发展的动力来自创新，而创新的途径有两条途径：一是改革，即通过解构，打破原有的利益格局，形成新的成长动力；二是改良，即通过持续地优化原有的运作机制，保持原有运作机制的活力。
在任正非的管理词典里，很少能见到“改革”，他更强调的是改进、改良和改善。改革虽然激动人心，也能使企业家有成就感，也可能被冠以“变革型领导”的美誉，但不可否认，改革更多的是以非黑即白的管理思维所主导，孔子曰“治大国如烹小鲜”，其核心就是不折腾。
任总多次强调他自己是“保守派”，坚守的是“改良主义”。
早在九十年代末期他就强调：“我是主张改良的，一点点改，不主张大刀阔斧的改革。”
“华为公司必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的发展过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈地剧变可能会撕裂公司。所以要在撕裂和不撕裂中把握好度。我们处理发展速度的原则应该是有规律、有预测地在合理的增长比例下发展，但我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。”
“华为公司无论在何时，都必须努力坚持首先做好自己的工作。只有一层一层把土夯实了，撒上一层，再夯实，我们才能不断稳步前进。我们没有必要刻意去制定一个赶超别人的目标，只要能够把自己的工作做好，不断地丰富和完善自己，那么水到自然渠成，这才是我们真正可以也应该去追求的目标。”
“华为公司的各项管理不要求轰轰烈烈，而要扎扎实实，在公司未来管理中一定要避免剧烈的振荡。我们也不能让干部大起大落，对干部可以不断奖励、处分，但不能突然全盘肯定或全盘否定，真正的潜力必须通过长期的实践才能看到。”
静水潜流的灰度，是任正非长期坚守的管理观和发展观，他也以此掌控着华为三十余年的成长与发展。
第八，以灰度把握企业的战略制定与实施
任总认为在制定战略时，应该坚持民主决策，从贤不从众，重要的事情不着急，要充分讨论，发散思维，不断妥协，“允许异见，就是战略储备”；保持方向的大致正确。正如任总所言“‘方向大致正确’就是灰度，因为方向不可能做到绝对准确。”
而在战略执行过程中，应坚持权威管理，聚焦战略目标，坚持压强原则，力出一空，关注组织的活力。
在战略制定层面保持方向的大致正确，与战略执行层面的聚焦与压强，实现两者的均衡，就是灰度管理的体现。任总认为：“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。”其目的在于使华为既有狼的敏锐嗅觉，保持对市场机会的把握，又有龟的执著与聚焦，强化对市场机会的实现能力。
第九，以灰度把握企业管理的节奏
任总一直强调作为高级管理者在企业经营管理过程中，必须紧紧盯住三个关键点：方向、节奏与人均效率。当企业的方向大致正确之后，经营管理的节奏得把握就成为领导力的关键。面对企业中的各种问题，性格急躁与暴躁的任正非肯定是着急，但在具体实施过程中他又表现出极大的忍耐力和容忍力。他在说的时候，是疾风骤雨，电闪雷鸣；但做具体操作实施的时，又能和风细雨，润物无声。这种着急和等不及，与不着急和等得及，就是任正非灰度管理的最好体现。
第十，以灰度洞察外部商业环境
任正非对于外部商业环境是以灰度的视角洞察的，他从来不抱怨外部商业环境的险恶，总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题；他把竞争对手称为“友商”，并把“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”，作为公司的战略之一。他崇尚以色列前总理拉宾的“以土地换和平”，自称是“拉宾的学生”。妥协是灰度的前提，没有妥协，就没有灰度。
6任正非的三维灰度管理
有人提出，任正非并不灰度，其管理思想的主基调也不是灰度管理哲学，而恰恰相反，任正非的管理思想更多的是极端，黑白分明，其实这只是表象。
在2008年7月，在题为《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》的讲话中，任总就提出：“我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。”
如果以黑为纵轴，以白为横轴，由此形成的四个象限：有深黑深白、浅黑浅白、深黑浅白和浅黑深白。任正非的灰度管理处于这四个象限所涵盖的广阔空间，在此空间中，任正非的灰度管理是三维的。
第一，任正非的灰度管理并不适用于企业经营管理的所用领域，而主要体现在上述十大领域。
第二，在任正非的灰度管理中，包含了黑、灰、白的三维体系，坚守灰度并不否定黑与白的存在。在现实中，表现为所坚守的，灰度管理的与坚决反对的三个体系。而其坚守的反面，就是坚决反对的，在坚守与反对的边界之内就是灰度管理的。
如华为的拒绝机会主义，自我批判，压强原则，“七大反对”，坚持研发与人力资源的高投入，高绩效企业文化，核心价值观的坚守等方面，任总始终是旗帜鲜明，决不和稀泥，决不捣浆糊。在企业经营管理实践中，灰度管理理论不是放之四海皆准的，不能灰度一切。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”不能灰度；“厚积薄发，压强原则”不能灰度，“自我批判，保持熵减”也不能灰度；“力出一孔，利出一孔”也不能灰度；“组织充满活力”也不能灰度。对人讲灰度，对事讲绩效，讲流程。也就是说，与企业核心价值观、机制与运作、业务与流程、工作与效率等企业本源层面的问题不适合灰度管理；基层员工也不适合强调灰度思维。
更为确切地讲，任总的灰度管理理论的管理对象不仅仅是灰度区域或灰度问题，而且还包含黑与白两个极端，因为灰度的边界是由黑与白来界定的，黑与白的“两点”是灰度“一线”是联系在一起的，思考与解决灰度问题就无法回避其两端的黑与白。
第三，任总的灰度管理，并不意味着他绝不向黑白妥协，或排斥黑或白，而恰恰相反，其灰度管理也包含了对黑与白的包容、妥协与开放，而是把黑、灰与白都视为积极的正能量。任总要求高级干部都必须有灰度，但在一次讲话中他提出：“就让‘余疯子’（指公司消费者BG总裁余承东，其人狼性超出华为平均水平---作者注）搞黑与白去，我们多点灰度，不正好和他对冲一下。”
第四，从某一时期看，从宏观层面看，如果在其思想演变过程中，加入时间轴，加入空间轴，加入结构轴，灰度凸现，极端只是表象，灰度才是其核心与本质。
1.加入空间轴的灰度：
外部：方向大致正确；内部：内部充满活力；
外部：低作堰；内部：深淘滩（任总曾经把李冰父子的治水理念称为“古人伟大的灰度智慧”)；
外部：客户需求驱动；内部：技术创新驱动，形成“技术创新+客户需求”双轮驱动；
外部：以客户为中心；内部：以奋斗者为本，形成以客户为导向的奋斗机制。
外部：方向大致正确；内部：组织始终充满活力。
又如，在研发体系，强调板凳要坐十年冷，甘于平淡，耐得寂寞，默默奉献，是金子总会发光的，厚积薄发。而在市场体系，强调狼性，胜则举杯相庆，败则拼死相救，上甘岭，枪林弹雨，一线呼唤炮火，班长的战争。在人力资源管理体系：“未来人力资源总的体系的整体定位是为公司找英雄、找领袖、鼓励员工冲锋的；管缺点的是道德遵从委员会，管坏人坏事的是审计部。”
再如，任正非提出的“以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性”，以内部之灰，应对外部之黑与白，在两个空间里自由转换，在灰度中运筹帷幄，决胜于千里。
2.加入时间轴的灰度：
例如：人们普遍认为任正非充满了忧患意识：从“华为的冬天”、“华为的红旗到底能打多久”、“二十年后的华为是坟墓”、“惟有惶者才能生存”，等等，无一不说明任正非是一个悲观主义者；但转换一个时空，任正非摇身一变又成为乐观主义者：“北国之春”、“除了胜利，无路可走”、“无人区”、“我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬，没有什么能阻挡我们前进”。
又如，在九十年末，任正非提出“活下去，是企业的硬道理”，把生存作为华为的底线，但时空转换，二十年后，他又把“活下去”，由华为的最低纲领，上升为华为的“最高纲领”。一面是忧患重重，一面是信心满满；一面是悲观，一面是乐观；一面是海水，一面是火焰；以时间轴综合起来，灰度毕现。
对于“下一个倒下的会不会是华为”？这一命题，任正非在内心是认同的，2017年在一次国际咨询会议上，一位英国顾问期望任正非展望一下华为今后10年与20年的远景。任正非脱口而出：“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字——‘坟墓’。”
他还曾言：“当华为的干部在总部漂亮的草坪上，喝着咖啡，听着PPT回报， 欣赏着周围的美景，下一个倒下的肯定是华为！”但是，任正非也提出这个命题的新假设：“如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，‘下一个倒下的就不会是华为’，如果我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的原则，‘下一个倒下的也许可能就是华为’。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。”
任正非用自己的灰度管理理论，完美地破解了这个重大的管理哲学命题。
3.加入结构轴的灰度：
任正非对公司内部各阶层提出不同的要求，统合起来看，这是基于内部结构区分的灰度管理。如：
高层要有使命感，中层要有使命感，基层保持饥饿感；
高层任人唯亲；中基层任人唯贤；
高层读书破万卷；中基层读书破万遍；
眼睛对着客户，屁股对着老板。
效率优先，就是公平。
又如实体组织配置：主官+专家+职员。
任正非说：“决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑，妥协的精神，这样才能集思广益。但越朝下，越要强调执行。高层决策忌快忌急，慢一些会少出错；基层却要讲速度，讲效率。”
又如，任总曾提出：要砍掉高层的手脚，要砍掉中基层的头脑。砍掉手脚的人就不会指手画脚，而成为思想领袖，洞察未来，仰望星空；而砍掉头脑的人就不会胡思乱想，而成为把信送给加西亚的罗文。执行力与创新力是存在排异反应的，执行力强大了，就会遏制创新力，相反，创新力强大了，也会消减执行力。执行力依靠的是手脚，不需要脑袋；创新力主要依靠头脑，不太需要手脚。
以下以任正非提出的核心价值主张为例，作一综合分析。
任正非提出了华为的核心价值主张：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。
第一，核心价值主张必需是非分明，其提倡与坚守的，亦是其反对与舍弃的。坚守以客户为中心，实际就是反对以股东、以上级、以员工等为中心。从这一角度看，华为的核心价值主张包含了黑与白的两个极端，也是具有灰度的管理。
第二，从时间轴的演变来看，华为的核心价值主张是2010年提出来的，在此之前，有不同的核心价值主张，如《基本法》前后的表述，历经实践发展和实践的演变，才有现今的表述，此其一。其二，“以客户为中心，以奋斗者为本，”是短期核心价值主张，而“长期坚持艰苦奋斗”则是长期价值主张，时间予其以灰度。
第三，从空间轴来看，“以客户为中心”，界定的是外部导向，是由华为的使命与愿景所界定，而“以奋斗者为本”则是确定的是内部导向，确定的是对华为内部员工的要求。
第四，从结构轴来看，“以客户为中心”，是导向、牵引与目标层面的核心价值主张，而“以奋斗者为本”是短期性的工具、手段与途径层面的核心价值主张；“长期坚持艰苦奋斗”则是长期性的战略、机制与活力层面的核心价值主张。
2008年7月15日,在市场部年中大会上，任总提出“以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者。”任正非是基于灰度管理的理念,提出华为的核心价值主张的。
由此看出，华为表面上是非鲜明的核心价值主张，如加入时间轴、空间轴和结构轴分析，也具有灰度管理的精髓，也是任正非灰度管理理论的集大成的体现。
以“天下之至柔，驰骋天下至坚”，这就是任总灰度管理的力量！
特别提醒：
1.本小诗纯属虚构，我不一定是我，你不一定是你，他不一定是他！
2.本文收费阅读，每篇打赏1元起，包年150元，包月20元，你的打赏，让我看起来你很美很美、很帅很帅！