‘慈不掌兵’是管理者必备的素质要求，结果没有那么简单

闫明：TMCC国际认证高级管理教练导师、清华、人大、北大EMBA特聘客座教授、新加坡博维管理咨询首席管理导师

‘慈不带兵’这一句话，告诉我们管理要‘严’，这个‘严’不是严厉的严，是严谨的严，让我们管理者在严格要求下属时，一定要小心、谨慎，因为过于不及都达不到预期的结果。管理者‘严格’要求下属的目的是保证团队的纪律性与原则性，让每一个团队成员“听从指挥，统一行动”，严格按照组织标准去达成工作目标。那么为什么还要谨慎、小心哪？是因为管理者如果对员工要求过于苛刻，员工就会变得死板、僵化，工作上更没有什么创造力可言，所以，管理者即要做严明纪律、坚守原则，；又要做到张弛有度，不失灵活。

孟子.娄离上讲到：“徒善不足以为政、徒法不能以自行”，一个人仅仅依靠‘善’，是管理不好一个国家的，一个组织仅仅依靠法律、法规是没有办法正常运行的。企业管理也是一样的，所以我经常讲：“领导是一个‘好’人，但好人成不了领导”，因此“慈不掌兵”这句话对于一个管理者来说至关重要，如果把这句话简单的理解成仁慈善良的人不能带兵你就大错特错了，反之，如果一个管理者只懂得‘仁慈’、做好人就变成假仁慈、即不仁之仁。

团队管理也是一样的，如果组织内都是相互尊重、彬彬有礼，互不侵犯，这个组织是很难有大的发展的。这次我犯错误，你不要说，下次你犯错了，我也不揭发，相互包庇，美其名曰互惠互利。管理者如果你看到下属做错了你还不说，违反制度了你还一味的纵容，最后的结果就是团队一片散沙，纪律涣散，结果是员工业绩上不去，拿不到高工资，生活品质提升不上去，企业不发展员工的职业生涯就不能实现，这种仁慈就是假仁慈，最后企业和员工都不会说你好。

慈不掌兵这句话道出了团队管理的原则问题，你不对员工好，不体恤员工，不能爱兵如子，员工就不会和你同甘共苦，不会和你一条心。仁慈、仁爱为本，员工才会维护组织的利益，反之，你的这种体恤变成了“溺爱”，培养出来的都是“娇兵”，这也违反了你最初的仁慈之初心，也不利于组织与员工的发展。

其实，管理者与员工之间的关系管理，是一个世界性的难题。我们大家都听过“刺猬理论”，冬天如果两个刺猬离得太近，身上的刺就会伤到对方，如果离得太远，彼此之间又不能相互取暖，所以，远、近都是个问题。

管理者和员工之间又何尝不是那，如果离得太近，人性的弱点与劣根性（刺）就会暴露出来，彼此受到伤害，如果离得太远，员工又觉得你没有人情味，不会和管理者一条心，所以，我提倡管理者与员工之间要亲疏有度，亲是以人为本，这也应该是每一位管理者的初心，员工才会理解你的严格与苛刻（或许当下不理解，但当员工得到了更多回报与成就时，总会理解的），疏是亲的底线，也就是保证双方既能彼此取暖又不会互相伤害。

这个底线很难把握，如果非要给这个底线一个标准的化，那就是四个字“赏罚分明”，赏罚分明的前提功过不相抵，这一点是很多组织失控的主要原因。

作为一名优秀的管理者，除了在员工身上下功夫之外，更要在自己的修养上和综合能力方面下功夫，《论语.子路》中讲到：“其身正，不令则行；其身不正，虽令不从。”

管理者要特别注意自己的一言一行：你做的每一个决定，每一件事情，说的每一句话都会被下属无限的放大，并且成为下属日后行为的准则与效仿的对象。

举例：一些中层干部，经常在下属面前讲上级领导的缺点或不足，却期望自己的下属能够对自己绝对服从、不产生抱怨，现实却是你如何对待你的上司，你的下属就会如何对待你，这就叫“有样学样”，美国格特鲁德.斯泰因说：“最好的追随者，才是最好的领导者。”要想领导他人，就要先学会被领导，因为你怎么对待你的领导，下属就会怎么对待你，这也是为什么闫明老师经常讲“管理者不要在下属面前，议论上级领导缺点的原因。”

另一方面，管理者要想让管理工作有效，首先要保证自己的工作有效（自我管理），即做对的事情的能力及把事情做好的能力。对与“体力工作者”来说，管理者更想要的是执行力，按照标准流程、标准动作不打折扣的去执行；但对与“知识工作者”来说，管理者思维必须改变，我们需要不单单是一个没有丝毫创造力的执行机器，我们更需要“知识工作者”的创造力，而创造力来源于积极主动的工作态度，而非强迫被动的执行。

过去的管理，是以管理者为中心，员工只是单纯的任务执行；而互联网的今天，信息快速迭代、水平传递，要求组织经营者必须从过去以管理者为中心到以员工为中心的转变，管理职能从执行到创新的转变，从控制到服务的转变，从指挥到辅导沟通的转变。

所以，管理者有效性的关键，不在于“有效的管理他人”，而在于有效的“管理自己”，通过自己有效的管理工作，推动整个组织的发展，使“隐性知识”转化成“显性的工作成果”。

在此一定要认清楚一个概念，管理者的首要任务不是改变人，而是发现人。我们试想一下，一个人的优势或某项特长（性格），培养起来一般需要多长时间，少则几年，多则十几年（十年数树、百年树人），而且还要有一个前提你培养的人得有这方面的天赋才行。你没有选（识人）就开始“育”，就好比你选了一个芝麻的种子，种下之后，接着辛勤的耕耘（浇水、施肥），最后希望得到一个西瓜，这是不现实的。

我们不如在员工特长的基础上，进行延伸式的培养或横向拓展，还可以边用边培养，在实践中指导提升，就会容易很多，才能人尽其才，物尽其用。