绩效训练营3.5—洪梅

第五课破解OKR不见效的根源

一、国内在中小企业实施OKR的现状

KPI理论存在的问题：（1）KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，比较保守的做法就会先不写这项KPI，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI都处于基本达成状态。

（2）为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里面。（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

OKR解决了KPI的种种缺陷：首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peerreview（相当于中国公司的360度评价）来做。然后它强调最终的关键结果必须服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你「保持专注」，「保持专注」又能帮助你「有影响」（当然有人没专注都能有所影响，或者有专注度都做不出影响力）。

OKR的现状

1、以创新为核心的企业文化2、只聘用最牛的员工3、为十倍目标奋斗的GoogleX“登月工厂”计划4、百分之二十的时间让给员工自己5、基于产品委员会的评审机制

怎么办，如何破？

二、中小企业难以实施OKR的难题破解

实战案例解析作业题：

•公司研发部的小王，是个工作比较认真，干活比较积极的工程师。公司在本年度初开始实施OKR的制度，小王也积极配合。给自己提出了挑战性的要求。在一季度末，小王的得分为5.5分，绩效扣除了500元。第二季度开始，小王就不再设置高目标了，以最低程度进行完成

问题：你认为小王的OKR的绩效，问题出在哪里？

实战案例参考：

哪些企业、部门、岗位适合使用OKR?

企业价值链分析

三、中小企业OKR落地实施的几个建议

实战案例解析作业题：

顾某是个资深的HR，老板有一家集团性企业，其中顾某在其中的一家高科技型的企业任职HRD，集团总部找了一家咨询公司给企业做了一场全面的绩效诊断和改进方案，在这个方案中，也有顾某所在的高科技型的公司，该咨询公司建议该公司采用OKR模式，以区别于其他的传统型的公司。•在方案报批的时候，其他都没有太大的问题，但对于OKR是否考核挂钩，老板给否决了。在老板看来，考核不挂钩，等于白考核，并且这是作为了一项原则和底线，并且要从严考核。•如果你是该顾某，你会采用什么样的方式来解决这样的问题。

通过咨询公司尝试改变老板的想法（外来的和尚好念经）

如果必须考核，改变考核方式，结果与晋级加薪挂勾，与KPI结合使用，KPI满足老板考核的要求，OKR激励员工创新挑战自我，对标公司目标。