曾经有位老师对管理做过一个最简单的定义，就是：“have sb do sth”，也就是管理要通过下属把事情完成，而不是事事都自己去做，不要陷入“执行者”的角色中。
而对于新晋的管理者而言，最难的却又是这个，很多管理者都是因为在执行岗时优秀的工作表现才被晋升上来，可在管理岗位时看到下属在专业技能欠缺时，总是看着难受，总想着自己上。看不惯，自己上，下属就得不到成长，长久就养成一种习惯，“you can，you up”，下属闲得很，管理被累死；而人的精力毕竟都有限，一个团队的活，不可能一个人干得完，自然很难得到上级领导的认同。所以新晋的管理者，从一个得力干将，变成了一个两头不讨好的夹心饼干。
而原因多半中层管理者没有认识到自己角色的转变，晋升后从单一的执行者角色，变成了复杂的多角色。从单一只需要做事，成了又要管人、又要管事、还得做事，所以管理者的角色从管人与管事两方面可分成多重角色。
1、规划者
中层管理虽不是公司战略的规划者、制定者，但中层是公司战略在部门的解读者、分解者，并根据公司的战略规划制定部门规划的人。因此，中层是公司战略的第一执行人，对公司战略是否理解充分，能否将公司战略有效分解到部门的工作中，将公司的战略有效传达给各一线职员，影响着公司的战略的落地。准备地说，中层更是一个计划者，能够结合战略、下属的特点、部门工作职责制定有效的工作计划，并对计划进度、质量进行有效的把控，从而增加工作的主动性、避免盲目性。
2、执行者
高层管理者主要工作在于创新，而基层员工主要工作在于根据工作流程、标准以及上级的指示，履行岗位职责；而中层管理者，却要是问题的终结者，对于下属提出的问题，要能够分析问题、解决问题，对于下属无法解决的问题，自己还是需要能够冲锋陷阵，甚至有时需要扮演救火队员的角色，为下属解决棘手问题。
《笑着离开惠普》中的故事：记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外
3、绩效伙伴
中层管理者与基层员工是绩效共同体，是互赖的关系，谁也离不开谁，管理人员的绩效是通过员工绩效来体现的，管理人员对员工的绩效负责，就是对自己的绩效负责。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评。在考虑问题时，能够从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力，从而将管理者与员工的关系统一到员工绩效的改善与能力提升上来。
4、领导者
管理者因为职务之便具有天然的领导者优势，但并不是每个管理者都是优秀的领导者。管理者可以依靠公司赋予的职权、制度权威去管控下属，但这远远不够，领导者必须具备令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。
管理学界有句名言：一只狼领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狼。这句话说明了领导者的重要性，团队是狮子、还是绵羊全靠领导者的风格。
5、教练员
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。教练不可能替代运动员上场的，不能因为运动员动作不规范、没达到要求，就自己换上球衣自己上。
管理者最大的目标还是培养人，在这过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感（认真负责的态度），让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。同时，管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍。
而在培养人的过程中，最重要的是帮助员工发现自己的目标、梦想，然后帮助员工一起去实现它，给予员工更多精神上的支持、技术上的指导。电影《永不放弃》中的教练鼓励球员发现目标、找回自信，而不是代替员工上场。而电影《卡特教练》，教练通过自己的理念将一群自暴自弃的高中生，通过有效的训练，团结、不服输的劲头，从一支屡战屡败的球队变成一支常胜将军，更重要的教练不只教导他们如何成功，更教导他们如何经营自己的人生，不在短暂的成功中迷失自己，而这也是管理人员最难的地方，很难有人会有这样的心力去培养部属，多半的管理才面对所谓“不行”的员工首先会是换人。
6、监督者
人都是有惰性的，都习惯于待在自己的“舒适圈”里，也习惯于用“习惯性”的思维、工作方法做事，而管理者就需要从外界给予逼迫让员工去改变、去成长，这就需要发挥监督者的角色。而要发挥更好的监督作用，管理者需要建立体系，建立标准（制度化、流程化），引进技术（如OA、表单公式）。因为人为的监督肯定是有限的，必须要用制度化、流程化、标准化、工具化的方式去监督员工，从而规范员工的行为，养成良好的工作习惯。帮助下属改进业绩应是管理者的必备修养和应有的职业道德，不培养下属的管理者是最大的犯罪。
但在这监督的过程中，要有事实为依据，而最好的方式是记录事实，不轻易给员工贴标签和主观性的评判，更不能以“道听途说”地方式去下结论，小道消息是监督员工的有效方式，但不是主要方式，而需要管理者“明辨是非”。
7、模范者
模范者也可以说是榜样或者标杆，管理者要用自己的行动和精神力量去感染人、影响人，俗话说：“言传不如身教”，当管理者用一套标准去要求下属的时候，自己首先要做到，与下属间建立信任的前提是出色完成本职工作，否则就会遇到人们说的“不服众”，这就要求管理者要自我管理，学会自律，做到“已所不欲，勿施于人”。管理者的一言一行都会被下属看在眼里，记在心里，然后无形中成为他们行动的指南。英国画家威·亚历山大有句名言：命令只能指挥人，榜样却能吸引人。正人务必先正己，治人必先自治，责人必先自责，成人必须自成。
8、联络者
管理大师吉尔·伯特对于员工绩效有过定论，认为影响员工绩效主要是环境因素和个人因素，环境因素起主要作用，占75%；而环境因素中员工所能掌握到的数据、信息对于绩效的作用最大，占35%，其次是制度、资源以及相应的激励措施。而管理者由于所处的职位，与高层之间保持着互动，跨部门间保持着协调，所以能够获取更多的信息资源，所以管理者要扮演上下、内外的联络者，将关系串联，将信息打通，避免“信息孤岛”。
除此之外，由于管理者通常有更长久的工作年限，更多的人脉、信息获取资源，管理者还应该是公司外部，从社会获取信息的联络者。
只有获得充分的信息，员工在看问题、处理问题的时候才不会受点对点限制，而能够以点带面，深刻理解问题背后的问题。
中层管理者认清角色，做好自我定位，可以是承上启下的中流砥柱；定位不清，就可能是夹心饼干两头不讨好。