细数杰出管理者的队列，耳熟能详的往往是高科技公司的掌门人。比如：IBM的郭士纳，GE的杰克·韦尔奇，或者苹果公司的蒂姆·库克。如果回到传统消费品公司，一来业务成长率低，再好的公司也不会经常能激动人心；二来确实也难以有性感的创新。今天说的这位，曾经拯救了卡夫食品、纳贝斯克和吉利公司，詹姆斯·基尔茨，连我这个学企业管理出身的也不了解。
2001年，当他接任吉利公司CEO时，吉利的市场份额正在下滑的业务占到了总销售额的64%。引用当时一位著名分析师的批评就是:“面对绝佳的机会、优秀的品牌......优秀的技术和优秀的传统，吉列从来没能把这些整合起来。”
他把赴任的第一天比做D日的头几个小时，迅速进入角色。从早餐起，就陆续接触公司各层阶员工，把自己的管理理念和观点直截了当地告诉大家：快速找出并抓住关键点和关键衡量标准；从总体上提升品牌价值，也就是具备竞争优势的产品和成本结构。为此，他提出了企业转变的三大举措：财务上的转变，战略上的转变和职能上的卓越。
在财务上，提出一般管理费用0增长或者负增长目标，控制资本开支，加大营销宣传投入。在不降低质量的前提下提升所有资产的盈利能力；在战略上简化产品线，强化核心产品类别，整合成几大业务板块：刀片和剃须刀、电池和牙刷、个人护理产品(主要是止汗用品和剃须准备用品)，口腔护理以及电动制须刀和小家电，全力提升真实的销售额；所谓职能卓越，我的理解就是职能明确，职责到人，推动卓越运营。
他把创新分为三类：轰动创新、持续改善和渐进创新。让每一个员工都参与到创新中来。提出既需要革命性的新产品，也需要渐进式的或者小的革新。
比如，锋速3是吉利推出的明星产品，属于轰动创新的范畴。而小的革新随时可以进行。如在一次营销活动中，仅仅对手动剃须刀把手颜色做了更改，推出锋速3的酷蓝系列，就大大增强了对客户的吸引力，短时间销量增加了15%。而后，为了和对手推出的“舒适四驱”竞争，他又力排众议第一次推出了红色剃须刀——“锋速3突破冠军”。通过驾驶动力强劲的红色赛车的赛车手夺得冠军来塑造年轻人喜欢的形象，最后大获成功。这也打破了传统营销团队之前固守的所谓红色不适合剃须刀的未经验证和质疑的假设。
在选择团队成员上，他提出了五个原则。
一是理智诚实。要求直面现实和困难，任何时候都要成绩和问题一起说，尤其对于问题，要深入剖析，在管理上不要出现隐瞒和推诿，遇事及时沟通交流，不接受意外；二是结果导向。少说多做，兑现承诺。从组织文化上厌恶失败，要做胜利者——也就是争做第一个能实现结果的人；三是具备决策能力。有经验，有流程和方法，不惧风险，勇于决策并承担责任；四是具备领导力。始终把组织利益放第一位，能帮助别人实现目标。不安于现状，鼓励成长与创新。懂得委托和授权，行动及时，对实现目标的方式有足够的灵活性；五是理性思考能力。既见树木也见森林，能够全面透彻看待问题，能以恰当的方式分析和表达问题。从失败和挫折中学习并提高。
他提出的“快速筛选排除法”就是基于抓住关键点，快速排除80%以上不可行的选项，从而聚焦能带来发展的那几个选择。
他还提出了一个重要的观点，就是摒弃经验主义。不能想当然地以为不变可以应万变。也就是说，不要把一个领域中的成功方案照搬到另一个领域，想当然地以为你会得到同样的结果。
书中举了一个产品升级的例子。吉利的剃须刀，采用性能升级，价格升级的模式，逐步提升产品壁垒，提高利润率。但是，当把这个模式推广到金霸王电池产品时，消费者不买账了。原因在于，这是两个不同领域的产品运营模式。
消费者每天用剃须刀片滑过面部，可以立即对产品的性能做出评价。如果他们使用了一种改良的剃须系统，他们立刻就会知道为这种新产品多掏钱是否值得。
而对电池产品来说，不存在这样的直接性。时间因素被拉长了，使用者评价产品价值的能力受到了限制。某种改良的电池用到电子设备上后直到电量用尽必须更换时，几个星期甚至几个月已经过去了。消费者很难知道改良产品的耐用性到底比老产品好多少。但是高价格则是当下就需要面对的。
因此，吉利最后还是取消了升级版的金霸王“金顶”电池，重新打造原有的“铜顶”电池。并且取消赠品和活动折扣，直接降价让利给消费者，从而再一次领先于市场。在中国则收购了南孚电池，实现了与金霸王的错层定位和营销。
管理者的经验往往成为桎梏自己思想的枷锁。能够认识到这个问题，并且能够跳出来看，实属难得。譬如你有了大量知识，当然很好，但知道怎样运用这些知识才是商场中的关键。经验也是如此。
在评价体系方面，基尔茨提出要完全根据能否尽责地完成一致认可的目标来评判每一个人。从奖励努力转向绩效文化。他说，“管理者要现实地思考，要做到比任何人都更了解自己的业务，然后设定他们有把握实现的目标。这些目标将具有拓展性，但又是可实现的。当目标得以实现时，绩效评级就将是΄达到预期΄”。只有大大超越了预期的表现，才有可能得到慷慨的奖励。
最后，在员工发展上，他讲了日本锦鲤的故事。这个鱼的神奇之处在于，如果你把它养在一个小鱼缸里，那么它就只能长到两三英寸；把它养在小池塘里，它就能长到6~10英寸；把它放到一个大池塘里，它就有可能长到1.5英尺；如果你把它放到一个大湖里，它就有可能长到3英尺长。所以他提出，领导者的职责是要尽力为员工创造适宜的发展空间，打破发展空间的界限，让他们能够实现自己的最大潜力。
而衡量人力资源管理成功的一个标志是，猎头公司盯上了你的员工，拼命地想把他们挖到别的企业去。成功的另一个部分则是他们拒绝离开，因为在现在的企业工作非常令人愉快，工作中的每一天都是持续的学习经历。
从2001年起到2005年，吉利的年销售额从81亿美元增长到114亿美元，利润从17亿美元增长到30亿美元，每股收益从0.99美元增长到2.09美元。就在这大好的发展前景下，他敏锐地看到了吉利公司未来发展的局限性，主动提出与宝洁公司的合并。他引用了艾森豪威尔的话：“我们真正的问题不是我们今天的实力，而是迫切需要以今天的行动来确保明天的实力。”在管理层和董事会一致决定下，成就了这次对于吉利来说梦幻式的合并。
顺便说一句，我也是吉利的用户。无论电动剃须刀有多少刀头，价格有多贵，它都不如手动剃须刀刮得干净！