【成长日记】向着1%精进，对公司历程的思考

这几天在混沌大学学习听课，听晨兴资本创始合伙人刘芹的课程《如何运用价值原则实现企业创新》，对创业公司一些战略进行学习，结合自己的学习，对现自己所在创业公司进行一些思考。

下面基于价值投资的框架进行阐述。

一、对用户持续稳定地创造独特价值

（一）用户是谁？

目前所在公司是为金融企业服务的公司，服务客户是金融行业的银行，服务内容是除负债、账户管理、风险防控之外非核心业务，即零售银行业务中的运营保障业务，即自助银行网点的运营管理，细一点为自助取款机日常清机加钞、设备维护、工单派发、事后跟踪等工作。

（二）如何创造独特价值

基于市场利率化、金融托媒等环境的影响，银行急于将非核心业务进行剥离，起到降本增效的目的，从而做好核心竞争力的打造。

结合银行释放运营人员根植其他业务需求、分流运营繁杂非核心业务切入点，学习国际上其他国家已经成熟运营经验，需本地化处理，东邻日本已集中化运营十多年。

开始迅速搭班子、组团队、建制度等基础工作，组建包括总行业务骨干、分行核心团队、公司职业经理人等团队，进行制度建设、流程梳理、系统需求、成本分析、风险防控、分行试点等工作梳理，搭建完成的公司发展的商业计划书，执行过程中不断逐步细化路线图，结合公司短期、中长期目标进行修正。

（三）公司如何创造价值

基于目前银行的核心流程，进行梳理，基于流程进行全方位的端到端梳理，即对自助设备运营的整个生命周期进行重现，诸如清机加钞、设备维护、吞没卡处理、差错帐处置等每一个环节进行复盘，找出可以降本增效的点，减少不必要的繁琐环节和流程点。

通过后台集中化运营，替代之前各个省级分行单打独斗、独立运营模式，通过集中运营释放大量的省级运营中心人员。

二、能构建很深的竞争壁垒、护城河

（一）竞争壁垒

阶段性的竞争壁垒为，创业团队是银行系资深人士，对银行的各项流程、风险防控、规章制度非常熟悉，管理层包括设备厂商高管组成，对设备厂商的各项管理、运作方式非常熟悉，核心骨干由咨询公司、分行业务骨干、押运公司骨干等，团队成员包括所有业务链条的各个环节的资深人士。

基于银行系的背景，前期业务可以按照市场运营，在快速试点成功的基础上，全面铺开，能够将试点银行的所有分行业务全部纳入集中化运营。

（二）护城河

兵贵神速，从项目立项到公司成立、团队组建、系统开发、分行试点、全行业务上收，仅仅耗时1年多，将某银行的近30家分行业务全部上收完成。

迭代升级，在业务运营过程中，不断提升科技实力，快速迭代科技系统，用于支撑业务的发展。申请多项专利和行业资质，使公司形成了正向的循环。

三、长期稳定的收益能力得以实现复利效应

做减法，公司在初创初期，管理层多次讨论，由很多业务想去做，最后是聚焦核心业务，打稳根基，然后突破。

在试点分行业务成功基础上，不断拓展同业，每个成功分行都是一个爆发点，从而为业务的宣传推广树立了标杆，形成了复利效应。公司未来的历程还很漫长，需要不断的迭代，不断的进化，从而才能成为创新的排头兵。