我们先从一个事件讲起。
话说，1989年美国爆发了一次罢工，纽约电信公司与新英格兰电信公司共有8万名员工，其中五万7七千名底层员工参加了罢工。还坚持上班的只剩下二万三千人，主要是中高层管理人员。
罢工开始以后，两家公司赶紧把还来上班的二万三千名管理人员动员起来，顶替罢工者的工作。
中高层管理人员果然不一般，学习能力很强，上手新工作很快，第一周顺利坚持过去了。到第二周，就有一半的人可以回到原来的管理岗位，只留下一半的一万多人在“新岗位”上工作。
两周以后，公司仍然运转正常。
管理人员们干不了的，就是一些室外安装基站等技术性特别强的工作。公司计算了一下，要完成这些工作，再雇上三千工人足够了，公司转运和罢工前没区别。
也就是说，二万三千坚持上班的人，加上三千新雇用的工人，二万六千人完成了原来八万人才能完成的工作——劳动生产率激增了3倍。
那些罢工的底层员工应该完全没料到这个情况，他们的罢工看来是没什么效果了，本来想给资本家一点颜色看看，没料到也许自己的饭碗是真要丢。
不仅他们惊讶，消息传出以后，企业管理学家们也深感意外。在没有任何技术革新的情况下，仅凭挖掘内部潜力，就能在短时间内把劳动生产率提高3倍，这可真是没想到。
一般认为，企业生产效率的提高，要么来自技术革新，要么来自组织结构的重大创新。而在技术、组织结构都不变的情况下，仅仅靠挖掘内部潜力、强化管理就能大幅提高生产效率，这说明啥？说明原来的企业管理其实挺落后的，有非常大的提升空间。
企业管理学家继续研究这个问题，他们发现，在美国，同样是保险公司，销售的产品差不多，但经营成本相差很大。领头羊企业的成本只有行业平均成本的40%。
细看下去，领头羊企业比平庸企业做得好的地方，其实就是一些很小的地方，比如产品组合、销售代理方式、运营模式等等小细节。但就是无数小细节的不同，造成了巨大的生产效率差异。
过去，我们总是说大企业有大组织病，有官僚习气、机构臃肿、反应迟钝等等。但是，通过今天这个话题，你会发现，问题恐怕不是这么简单。大公司虽然有种种不足，但他们在推动学习、引领创新方面，作用仍然不可替代。
我们可以考虑这么几点。
首先，大企业生产规模大，学习成果可以用在更多的产品上，有规模效应，同样强度的学习，大企业的产出比中小企业多得多。
其次，要说那种开创性、转折性、突破性的创新，大企业确实有劣势，但在细小环节的创新学习上，大企业反而有优势。大企业的资金实力更强，更能承担错误学习的成本。
小企业往往孤注一掷在开创性的创新上，日常的细小环节很难精益求精。
第三，大企业往往存续时间较长。在稳定性和持续性上，大企业显然要优于小企业。这样，就能在企业内部逐渐积累学习的成果。
对小企业来说，可能一桩生意失败，或者一个关键人员流失，就会陷入困境。大企业则能为学习创造出更稳定、更充裕的环境条件。
同时，存续时间长，日后受益的时间也就长，大企业因此更愿意投资于那些长期才会逐渐见效的创新学习项目。
第四，大企业更愿意在人力资本上做投资，也就是更愿意花钱培训员工。在这方面，小企业的顾虑则要多得多。小企业本身资金紧张，还要担心人员流动花冤枉钱。
第五，大企业规模大，上游下游密切联系的企业很多，联系的程度也很深入，这样一来，大企业内部生成和积累的知识在社会上的“溢出”效应就非常明显。所以，大企业为社会经济发展提供了知识上的主要动力。
而且，这种知识的“溢出”效应往往还是免费的。其他企业在和大企业的业务联系中，耳濡目染就能获得大量细小环节的知识，无需像购买专利技术那样付费。
你就想想，中国这几十年，中小企业从大企业，尤其是外国来华投资的大企业身上免费学到了多少东西？
这一点，我们还要再引申一下。
过去我们谈论市场经济中的企业，只是把它们看成是一堆资源的集合体。大企业只是整合的资源多一些而已。
所以，过去的经济理论往往强调，经济危机也不是啥坏事。无非是旧道路走不下去了，那就一场危机，毁掉重来，那些人、钱、机器、设备，重新组合一下，也不是坏事。
所谓的“创新性破坏”，或者经济危机能够“淘汰低效企业”这样的理论也就成立了。
但是，如果我们把知识也作为一种重要的生产要素引入进来，从这个角度看，大企业的作用就重要得多了。
如果只是考虑GDP，那很多小企业加起来，也能凑到一个大企业的体量。但是，他们不是知识的最好源泉，也不是最好的知识储存场所。
企业创造出来的技术和管理知识，一部分能够以专利、流程、规章制度的形式保存，但是，大量细小环节的知识只能以各种方式保留在企业的日常经营活动和交互网络中。
以前我们讲过群体智慧的概念，整个蚂蚁群落具备的智慧，是不能拆解的，也不保存在每一只蚂蚁的身上。蚁群打散了，智慧也就没有了。人类也一样，群体消失了，有些智慧也就不在了。
举个例子，有一家大型餐饮集团的老板跟我讲，他最在意的就是厨房的干净。干净到什么程度呢？后厨，不仅是地上，连灶台上，一滴油都不能有。我到他后厨里看过，还真是这样。
那这是因为老板的洁癖吗？还真不是，这是这个老板刻意营造的工作体验。他得意地跟我说，就这干净，就让我的大厨不流失。他们长期在这么干净的环境里工作，即使有人高薪挖他们走，过不了多久，他们又回来了。
为啥？别的餐馆后厨那个脏，他们受不了嘛。
但是，干净这个事，就是长久积累起来的一套非常复杂的知识，它不仅是成文的操作手册，它也是很多细小的创新的结果，它还是一种后厨文化，必须是这些人在一起才能达到的。
其他企业即使原样照抄我的卫生管理手册也没有用，挖走我的后厨管理人员也没有用，时间一长，他们还是脏。
你看，这就是我们刚才说的，大企业本身，才是有些知识的最好储存场所。
如果企业破产解散了，虽然组成企业的人都还在，但这些知识却从此永远消失了。
破产企业的各种资源——包括人力资源，会被新成立的企业利用，甚至用得更好更高效，但企业破产造成的知识损失，很难通过新企业的成立被弥补，知识的生成和积累过程只好从头再来。
所以，王熙凤说：大有大的难处。管理学家说：大有大的坏处。
但是我们今天也要补一句：企业，大也有大的好处。
划重点
如果企业破产解散了，虽然组成企业的人都还在，破产企业的各种资源都会被新成立的企业利用，甚至用得更好更高效。
但企业破产造成的知识损失，很难通过新企业的成立来弥补，企业自身知识的生成和积累过程只好从头再来。
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