要管你♞管理……

最优秀的管理者应该具备哪些管理学知识?

提及管理学方面的知识,很多人的脑海中都会立马冒出这些术语:计划、执行、领导、绩效、反馈、控制,等等。在以前,管理学似乎是很高大上的东西,一谈到管理,大多数人都觉得,这是领导和管理者们做的事儿。可是在如今这个大变革的时代,我们总免不了要在生活中,进行时间管理、精力管理、金钱管理,在公司里面也要管理自己的业务。所以,对这个时代的我们来说,管理从未脱离普通人的工作和生活。今天我所以讲的《管理的常识》就是关于管理学的基础读物,它会系统地告诉你管理学方方面面的知识,让你做好准备,知道如何去成为一名优秀的管理者。

《管理的常识》这本书的作者艾伦·莫里是《华尔街日报》的副总编,《华尔街日报》网和市场观察网的执行主编,同时也是三次普利策新闻奖得主。在《华尔街日报》漫长的任职期间,艾伦·莫里接触到了大量商业界的真实案例,发现了一系列管理中的“秘密”,十年磨一剑,写成了这本萃取全球120年管理思想精华的《管理的常识》。通过阅读这本书,你将获得一份最佳的管理实践简明指导。

介绍完这本书的基本情况后,接下来,我们将从《管理的常识》这本书中,选取员工与激励、自我管理和战略与执行这三个方面的管理学问题,向你介绍一些非常实用的管理学知识。为什么在全书中选取这三个部分重点讲解呢?因为员工和激励部分,牵涉到“管理他人”的问题,而自我管理则是管理自己,战略与执行部分涉及到“目标”的制定和执行。在生活中,我们也必须掌握类似的三种能力:管理人际关系的能力、个人管理的能力以及规划生活的能力。因此,今天要介绍的这三个知识点,不仅对工作有帮助,对我们的生活也有帮助。下面我们依次聊一聊这几个话题。

第一部分

先来看一看管理学视角下的员工与激励。在管理学视角下,提及员工问题,一般牵涉到员工招聘和绩效评估两个方面,员工招聘负责把人才“招进来”,而绩效管理则主要解决把员工“管理好”的问题。这两个要点相辅相成,共同构成了现代企业管理的基础。因此,在管理学中,我们通常把这两方面合称为人力资源管理,企业设置人事部门,主要也是为了解决这两大问题。

在员工管理方面,书里的精彩内容很多,在这里,我们只聊其中一个比较难处理的问题:如何管理有才能但却令人头疼的员工。在现实中,很有可能那些最令你头疼的员工,也正是你手下最为得力、最有才干的员工。类似的,作为一名普通的员工,你也可能发现那个最让你讨厌的同事,同时也是公司里面最有本事的职员。

这些人确实很有才干,对公司做出了很大的贡献;他们会夜以继日地工作,为了获得成功不惜一切代价;同时他们也要求非常规的表扬,要求你着重强调他们所取得的成功;然而,他们脾气暴躁,不把领导和同事放在眼里,爱出风头,影响到公司其他员工的正常工作。作为一名管理者,如果你指出了他的某些不当行为,他可能会选择跳槽;如果不指出来,公司其他员工就无法安心工作。

在这种情况下,究竟该怎么办呢?首先,你要意识到,在优秀的员工身上出现这种不良现象,可能是因为觉得缺乏安全感。是不是因为他们觉得自己没有实现价值呢?是不是他们对职位不太满意呢?是不是他们的家庭出现了问题?等等。其次,如果你想了解员工的真实心态,并且准备和他进行一次谈话,那么务必要保证谈话在私下里进行。如果他们真的缺乏安全感,而你在大庭广众之下和他谈论这样的问题,不仅会伤到他的自尊心,而且无异于对他的工作进行了直接的指责。第三,在以上努力的基础上,你可以尝试寻找创新的结构性解决方案。比如他经常侮辱同事,那么你可以选择把他调离到单独的工作区域,避免他继续对同事造成不良影响。最后,如果以上的一系列步骤都没有取得实际效果,为了照顾公司其他员工的感受,你还是做好放他走的准备吧。

在这个例子背后,我们可以看出一系列关于处理人事关系的深层道理。第一,管理者必须尽量和员工之间保持沟通,不能在没有进行交流沟通的情况下妄下结论。第二,管理者必须强调员工所取得的成就,而不是他们的失败或失误。第三,必须对事不对人,管理者可以批评员工,但是不能贬低他的个人价值。第四,管理者必须承认这样一个事实:对于员工的成功与否,管理者同样负有责任。当管理者知道这些对员工的管理法则解决了以上问题,那么其他员工所表现出的工作问题,自然不在话下。

和员工相联系的一个重要问题,就是对员工的激励。我们先来看管理学视角下的激励:所谓激励,就是组织通过设计适当的奖酬方式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,来激发、引导、保持和规范组织成员的行为,从而有效地实现组织及其个人目标的过程。

激励一般可以分为物质激励、精神激励和价值观激励。如果一家公司正在和另一家公司谈判一桩高额合同,在合同签订成功之后,参与谈判的某位员工表现出色,获得了高层管理者奖励的奖金40万元,这就是物质激励。如果在合同签订之后,高层管理者在公司年会上,对某位参与谈判的员工进行了特别的表扬和鼓励,这就是精神激励。假如公司营造了一种特殊的企业文化,督促每个员工在遇到问题时都积极主动寻求方法,例如,即便在没有物质奖励和特别赞许的情况下,员工依然凭借自己的努力成功谈成合同,这就是价值观激励。物质激励一般能获得立马见效的效果,精神激励有可能促使团队更加高效,而价值观激励则让让员工更加自觉、主动。那么,这三种激励方法,到底哪一种更重要呢?我们先来看一个案例:

20世纪70年代,通用数据公司的一个工程师团队,在几乎没有收到任何来自管理者的物质激励的情况下,成功地研发了新一代的电子计算机。这款新一代电子计算机,使通用数据公司长期保持电子计算机技术的领先。让人好奇的是,在没有任何物质激励的情况下,是什么促使了这个工程师团队主动研发新产品呢?

事实的真相是这样的:这个工程师团队成功之后,有些人为自己没有得到相应的研发奖励而感到痛心,也有人因为没有得到应得的晋升而感到沮丧,但是当他们谈起这个伟大的项目的时候,热情就重新燃起,对公司及其未来又再次恢复了希望。在他们看来,他们的确参与了一项不平凡的事业,而这让他们变得了不起。

这就是管理者才应该有的魔法:让员工感到他们正处于某种有价值的、独特的、非同寻常的事业洪流中。管理者的责任就在于让自己的团队,全身心投入到自己热爱的事业当中。为了别人,为了公司的目标,为了高于其本身的更伟大的理由和意义。这种价值观上的激励,远远会比物质激励和精神激励产生更深远的影响。

这就是今天给你讲的第一个内容:管理学视角下的员工与激励。如果刚才你仔细听的话,肯定已经发现了:之所以把它称为“管理学视角下的员工与激励”,是因为我们在考虑这些问题的时候,都在按照一些有条不紊的步骤,或者从更深层次的意义上有条理地进行理解,而这就是一种管理学思维。我们不妨按照这个思路,对以上内容进行简单地总结:在面对一个既是人才又“难以驯服”的员工时,要先对其有一个基本的判断,再运用私聊的方式进行了解,然后寻找解决问题的方法。由此我们也可以推导出关于对待员工的管理原则:管理者必须尽量和员工之间保持沟通、必须强调员工所取得的成就、必须对事不对人、必须承认对于员工的成功与否负有责任。之后我们谈到了激励问题,并且得出了这样一个结论:价值观上的激励,要远远比物质激励和精神激励产生更深刻的影响。所以管理者在日常管理过程中,不能仅仅拿钱说话,也不能只停留在对员工的表扬上,而是要强调公司理念、文化和个人理想。

第二部分

作为一名好的管理者,不仅需要学会管理员工,还必须会管理自己。接下来,我们将着重讲述自我管理的两个方面:第一,如何管理自己的私欲;第二,如何管理自己与上下级之间的关系。

先来看如何管理自己的私欲。作为一名管理者,你很快就会发现,许多能让你在职场上取得成功的本能,都会被现实所抑制。特别是作为一名管理新人,你可能仍然想着让自己取得领先,而不是考虑到你的团队和你的公司。很多初创公司合伙人,最后分道扬镳,都是因为合伙人中有人把私利放在公司利益之上。我们应该如何避免这种问题的发生呢?

在这里,管理者需要注意几点:第一,要克制自己总是追求胜利的冲动,避免让公司员工失去表达意见的动力;第二,不要总是坚持尽善尽美,随意否定别人的方案;第三,不要总带着批判的眼光,变得尖酸、刻薄;第四,避免使用预先准备好的评论,以显示自己的聪明或者渊博;第五,生气的时候最好不要说话,尽量学会控制自己的情绪;第六,不要截留重要的信息,要懂得分享和倾听;第七,不要索取不属于自己的荣誉,或者不承认他人的功绩。

当我们解决好以上七个问题的时候,我们就基本上控制住了自己的“私欲”,在这之后,管理者要搞清楚自己在公司里适合的位置是哪个,能做出什么贡献,什么时候可以改善公司的业绩,等等。

第二个方面,是如何管理自己和上下级的关系。先来看管理与下级的关系。这方面,我们最常运用的一个方法就是授权。作为管理者,在分派工作之前,要明白:你的任务是让每一个员工发挥出他们所能达到的最高水平,而不是达到如果由你来做这项工作所能达到的水平;你最大的成功是组建一个团队,让你的存在在这个团队中显得多余;尽管听起来奇怪,但是伟大的领导者,正是通过放弃权力来建立的。

举个例子:现代企业管理制度中,一般设置与 CEO 名义上并列,但实际上权力更具分散和专业的 COO、 CFO 、CTO 等职务,就是为了“授权”。例如,这两年百度在发展过程中,明显遇到了“瓶颈期”,导致业绩下滑,市场份额缩水。今年1月份,百度聘请陆奇担任 COO(首席运营官)一职,分管产品、技术、销售和市场运营。为什么李彦宏要重金聘请陆奇呢?这其实是因为,管理者在管理能力上,存在死角,无法做到精通所有业务,所以需要由更具专业特长的人才来分担权力,做好某个领域的专业管理。

再来管理与上级的关系,我们也称为管理老板。首先,谁是老板?在一个高度复杂的公司里,你可能得听命于好几个老板,或者至少有好几个人认为他们是你的老板,或者更重要的是,在评估你的表现、确定你的薪酬和升迁时,有好几个人的意见会起到作用。所以,你必须先列出一份单子出来,看看谁是你的老板。

第二,找到这些老板,以便于获得必要的信息。问问他们你能做些什么,能帮上什么忙或者怎样做,能让他们的工作轻松一些。同时,你也要多听取他们的意见和建议,让他们明白你的谦虚和诚意,并且在这个过程中获取他们的帮助。

第三,让所有的老板都获得充分的信息。前面我们已经说过,信息的流通对公司来说非常重要。一个合格的管理者,不仅仅能收集和整合信息,以便于下级员工工作,还应该让信息流通到上级周围,让他们知道你的计划和目标。

最后,就算私下里,你也不要贬低或过分批评你的老板。当老板偶尔犯错误的时候,切忌揪着不放。换位思考一下,假如你是老板,谁也不希望自己的下层管理者一直在背后批评你。

到这里,关于管理者的个人管理基本上就说完了。我们来总结一下:个人管理首先要学会管理自己的私欲,不能把自己的私欲置于团队和公司利益之上,如果这样做,不仅可能会对团队和公司造成损失,更有可能让自己失去管理者的岗位。其次,还需要管理下级和上级,学会授权和管理老板。

第三部分

我们来说今天的最后一个内容:战略与执行。在这个部分中,我们将着重介绍战略与执行的三个主要知识点:第一,什么是战略;第二,如何制定有效的战略;第三,如何确保战略的执行。

我们先来说第一个知识点,即什么是战略。什么是战略呢?一般来说,战略就相当于公司的使命说明书,这份说明书主要回答“我们做什么”、“我们怎么做”以及“我们做这些为了谁”这三个问题。通过这份使命说明书,公司将知道如何利用一切资源,获取竞争优势。比如对于一家治疗癌症的药物公司来说,它的战略使命可能就是:致力于癌症的治愈、提供安全的血浆、预防感染性疾病的发生。这份使命说明书告诉这家药物公司,它们要做的是治愈癌症,具体做法就是提供安全的血浆,而做这些的深刻目的在于,预防感染性疾病的发生。

当一家公司回答了上述三个问题之后,它的战略方向基本上就敲定了。但是这还不够,因为战略还涉及到“战略周期”问题。十年前的一个好战略,如果坚持到现在,可能就会变成了教条,限制了公司的发展。今天的一个好战略,放到十年之后,也许会完全失效。那么,公司的战略周期到底多长时间最为合适呢?曾经有人问林肯:“一个人的腿应该有多长?”林肯回答说:“长到足以够到地面就可以了”。林肯的这句话恰恰反映了战略周期的制定原则:战略的制定和实施,能够帮助公司实现特定时期的目标就行了。

我们再来讨论第二个知识点,如何制定有效的战略。制定战略,首先要分析公司的竞争环境。可以使用的方法,是迈克尔·波特的“五力模型”。这“五力”是指产品或服务能否获得竞争优势的五大作用力。

举个例子,现在假设我们是一家手机生产商,如何用“五力模型”分析本公司的竞争优势呢?第一个作用力,新进入者的威胁。我们公司主要业务就是生产智能手机,但是最近一家生产电脑的公司,也开始生产手机了。这时候我们应该这样思考:他们会采用什么手段分割本公司的市场呢?他们有哪些技术和生产优势?他们进入手机行业存在哪些风险?

第二个作用力,替代者的威胁。本公司生产的手机质量不错,市场份额也非常可观,但是最近一家公司生产的7寸平板,不仅轻便,而且也具备通话功能。这时候我们就应该思考:这种平板是否会替代本公司的手机呢?客户是否会逐渐习惯用平板打电话?这种平板的整体性能和价格是否会越来越便宜?

第三,买家的议价能力。随着越来越多的手机生产商进入市场,本公司的竞争压力越来越大了。这时候我们应该分析这些问题:手机批发和销售商是否会选择销售其他手机?手机批发和销售商是否会因为有更多的批发选择,而压低本公司手机的价格?普通顾客是否会因为不愿意使用本公司的手机,而影响到手机的销售价格?

第四,卖家的议价能力。提供手机外壳制作材料的公司,会不会提高材料的价格?是否有向其他公司提供材料的可能性?我们是不是可以开辟其他途径,获取这种材料?

第五,现有竞争者的威胁。联想、小米和华为对本公司手机的威胁有多大?我们各自的市场份额正在如何变化?它们采取了什么策略来排挤我们?等等,这些也都是公司管理者应该考虑的问题。

当考虑完这些条件之后,就可以着手制定战略了。一般来讲,我们可以把公司的竞争战略分成三种。第一种叫成本领先战略。比如别人卖手机3000元一部,你通过提升公司的手机生产技术,优化生产流程,最终生产出同质量的手机,而价格只有对方的一半,那你就成功实施了成本领先战略;第二种叫做差异化战略。比如你把苹果当作你的竞争对手,但是你的公司所生产的手机不仅具备苹果手机的基本功能,还能当作平板电脑和投影仪使用,那么很明显,你的差异化战略也成功了;第三种叫集中战略。比如你的竞争对手生产的手机,任何年龄段的人都可以使用,但是你的公司只生产老年人使用的大屏幕、大字体、外壳坚硬的手机,这就是集中战略,即把公司的经营方向,调整到一个集中的小市场之中。

一边根据“五力模型”分析市场,一边再和公司各管理层、员工一起谋划公司使命,基本上就将公司的战略制定完成了。但是,大多数公司都有发展战略,然而成功的公司只是其中一部分,为什么?因为除了制定战略,还需要执行战略。

所以接下来我们将讨论这部分的第三个重点,战略的执行问题。台湾半导体之父台积公电公司董事长张忠谋先生说过:对于一个好的 CEO 来说,战略和战略的实施同样重要,没有战略,执行就失去了目标和方向;而缺乏实施的战略,则毫无用处。正如他所说的那样,战略和执行是无法分开的。

那么,我们应该如何实施公司的战略呢?首先我们得满足三个条件:第一,公司的每个人都有自己清晰的目标,且对公司的总体战略也很支持;第二,要设计一种能让员工经常衡量目标完成进度的方法;第三,实施过程中责任要明确。除此之外,我们需要做到:制定战略的人,必须是那个领导大家实施战略的人。否则将可能导致政令不统一,企业内部言行不一致,人心不和。另外,好的执行需要我们面对现实,不把大量时间浪费在意愿与遐想之中。

在执行战略的过程中,管理者要注意首先创造企业行动的文化:去做、去修正、去尝试,不纠结、不拖延、不拖沓。同时,还要创造坦诚的企业氛围:只有坦诚的氛围,才能方便公司内部信息的正常流通。公司能否有效地展开竞争、解决问题、创新、迎接挑战和实现既定目标,依赖于公司的信息流动在多大程度上保持健康。

举个例子,我们依然假设自己是生产手机的公司,并且由公司 CEO 和全体员工一起制定了发展战略。那么首先,公司全体员工都必须知道并支持,公司的战略是服务顾客、成为手机行业的前五强公司。第二,每个员工都在月底根据公司的衡量标准,衡量自己的目标完成度。第三,在执行战略的过程中,生产部门和销售部门都知道自己的责任,各司其职,相互配合。除此之外,作为战略主要制定者的 CEO 也在大力推进战略,并在此过程中努力创造积极主动、敢于试错的公司文化,创造敢于发言、积极交流的企业氛围。做到了这些,我们这家生产手机的公司,战略执行就走上正道了。

上面我们聊了战略的制定和执行问题,在最后我们再总结一下第三部分内容:首先,在制定战略之前,要明确公司的使命。其次,战略也不是随随便便臆测出来的,制定战略需要根据“五力模型”,对公司的竞争环境进行分析,然后再从成本领先战略、差异化战略和集中战略中,选择一个适合本公司的战略。第三,战略和战略的执行是紧密联系不可分割的,忽略了其中任何一方,公司的发展都可能会受到限制。而且,必须要让公司每个人都了解公司战略,并且知道自己的目标是什么。第四,在执行战略的过程中,管理者要学会创造行动的企业文化和坦诚的企业氛围。如果做到了这些,不论是管理者还是普通员工,都将随着公司一起拥有一个美好的未来。

总结优秀的管理者应该具备哪些管理学知识。

首先介绍了员工及其激励问题。当管理者面对一个既是人才又“难以驯服”的员工时,要先对其有一个基本的判断,再运用私聊的方式进行了解,然后寻找解决问题的方法。切记不可随意发挥,导致公司的人才流失。所以,在日常管理中,管理者必须养成一些管理习惯:比如尽量和员工之间保持沟通、必须强调员工所取得的成就、必须对事不对人、必须承认对于员工的成功与否负有责任,等等。与员工问题相伴随的是激励问题,我们通过案例得出这样一个结论:价值观上的激励,要远远比物质激励产生更深刻的影响。

第二部分,着重讲了管理者的自我管理。自我管理首先要解决“私利”问题,把团队目标和公司利益放在个人利益之上。为了做到这一点,我们需要:第一,克制自己总是追求胜利的冲动,避免让公司员工失去表达意见的动力;第二,不要总是坚持尽善尽美,随意否定别人的方案;第三,不要总带着批判的眼光,变得尖酸、刻薄;第四,避免使用预先准备好的评论,以显示自己的聪明或者渊博;第五,生气的时候最好不要说话,尽量学会控制自己的情绪;第六,不要截留重要的信息,要懂得分享和倾听;第七,不要索取不属于自己的荣誉,或者不承认他人的功绩。

其次,管理者要学会授权,处理好与下级的关系,再学会管理自己的老板,和上级处理好关系。第一,管理者要明确自己的老板是谁。第二,找到这些老板,以便于获得必要的信息。第三,让所有的老板都获得充分的信息。第四,就算私下里,你也不要贬低或过分批评你的老板。

最后探讨了管理学中的战略制定及其执行问题。在制定战略之前,要根据“五力模型”,对公司的竞争环境进行分析,根据具体情况从三种基本战略中做出选择。在执行战略的过程中,必须要让公司每个人都了解公司战略,并且知道自己的目标是什么。最后,管理者要学会创造行动的企业文化和坦诚的企业氛围。

这也要明白,作为一名管理者,掌握管理学知识是成长的必要选项;但是作为一名普通人,我们也要知道,学会管理学可以让我们收益。我们通过在第一部分中讲述的员工及其激励问题,就可以举一反三,成功管理生活中的许多问题。

比如,如果你身边也有能力很强,但是总是盛气凌人的同事,你就可以运用我们上面所提到的方法,先对他做出基本的判断,分析一下到底是性格原因,还是家庭原因,导致他出现这种问题,然后再进行私下的沟通,然后寻找解决问题的对策。如果这一切都行不通,你就可以考虑告诉上级,让上级做出处理。

我们在第二部分讲述了自我管理问题,在现实生活和工作中,我们也需要首先管理住自己的“私欲”,把自己的关注点放到家庭或团队上,而不是一味地维护个人的利益。其次,如果我们仅仅是一名普通的员工,我们就更应该管理好和老板之间的关系,明确自己的老板是谁,和老板分享信息,并从老板那里获取信息,从而使自己可以在公司中迅速成长。

第三部分关于战略及其执行问题,更能将我们生活中的时间管理、金钱管理、人脉管理、精力管理、知识等问题,联系并统一起来,从而使我们对生活做出更加完美的规划。比如,我们可以在分析自己的房贷欠款、朋友欠款、未来收入预期、银行存款、预期开支等“五力”的基础上,结合自己的工作、学习和家庭,对自己未来五年的生活展开规划,制定适合自己的生活战略。不论是生活精简节约的“成本领先战略”,还是追求独特刺激生活的“差异化战略”,亦或是专注于家庭或工作某一个方面的“集中战略”,总有一个会适合你。

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