PMP®实战思维之二——OEM时代下的项目管理（上）

PMP®实战思维之二——OEM时代下的项目管理（上）

作为一套完整且不断自我升级的项目管理知识体系，PMP®确实做到了普遍良好做法的知识集成与知识迁移，而如何从实战领域应用PMP®项目管理知识而使组织获得竞争力的提升，是每一位PM都在研讨的问题，PMP®实战思维系列文章是我机构结合PMP®知识体系和长久以来自身积累的企业管理咨询经验形成的一些有效观点，分享给各位读者，希望能够抛砖引玉、共同研讨。

在大家看到本篇文章标题以及前几篇文章的时候，是不是有这样的疑惑，为什么不直接进行知识体系的讲解或者知识体系应用的讲解，反而去将宏观环境，去讲OEM，是不是有些喧宾夺主。

其实这样的疑惑在我机构进行本套PMP实战思维的时候，确实思考过，PMP知识体系只是针对单个项目的体系化管理，了解那么多环境干什么？以前我们机构做的最多的企业培训，就是针对像华晨、新松这样的企业或者为该类型企业提供服务的供应商做培训。当我们做培训的时候，发现供应商类企业的项目管理往往是以大型公司的产品需求为导向的，很多项目经理不用懂宏观环境分析，也不用懂OEM，只需要了解组织内的项目运行环境就可以，这一点无可厚非，但如果一个项目经理懂这些呢？

首先最直接的利益，就是能够评估自身项目是否能够获得相应的资源，或者说当你的资源不足时，用什么样的理由或方式来获得与项目重要性相匹配的资源。其次，对于项目经理个人来讲，如果能够了解和掌握这些知识，对于个人成为项目集经理、项目组合管理，甚至进入企业的PMO（项目管理办公室）参与组织级项目管理都是有益处的。最后，如果能够清晰的认知这个时代的发展脉络，就会多出更多的选择。因此，在撰写本系列文章的时候，我们把与项目经理关联最强的知识，社会经济发展的趋势进行了探讨，希望能够真正给项目经理带来开放性的思路和实战能力的提升。

那么，我们所处的时代是一个什么样的社会经济环境呢，在经济全球化的今天，社会化大分工已经呈现出明显的细分下沉，如果去除掉政治因素，将世界链接在一起的有两条链，一个是资本链条，另外一个是供应链条，而后者最表象的呈现就是OEM。

提起OEM，最熟悉的案例可能就是富士康了，1985年郭台铭创出“FOXCONN”的品牌，也就是现在大家熟知的富士康。根据《纽约时报》的报道，在90年代中期，随着MAC的销量暴增，苹果不得不接受外包生产，乔布斯在1997年回归苹果后，让新上任的库克制订OEM的方案，库克与富士康展开了规模化的合作，通过这样的合作，苹果得以腾出精力，聚焦于自己的设计和营销，形成了知识产权、销售、品牌、商誉等无形资产的核心竞争力，并由OEM控制生产全部链条。通过富士康的案例，我们可以清晰的看到OEM的发展全过程，这样的模式在IBM、英特尔，包括现在的特斯拉等跨国公司都在获得广泛应用。

在这样的OEM时代下，项目管理的重要性和项目经理的地位都获得了普遍的提升，主要体现在以无形资产为核心的发包方，因为将生产等非核心价值链环节外包给其他公司，所以OEM的发包方的组织结构形式有很大一部分是项目型的组织形式，如果您是一位处于OEM发包方的项目经理，在运用项目管理专业知识进行项目管理的基础上，更应该关注项目过程中的知识管理，因为新的知识可能带来更高的价值。一旦新产品研发成功或者新的专利获得了产权保护，就可以通过庞大的OEM链条形成可观的收益。在从创意诞生到产品创造出来的过程中，NPDP新产品研发经理、PMP项目经理或者ACP敏捷开发经理、PBA商业分析师这几个角色的充分联合，协作开展工作。PMP更像是助产士，将新产品或新技术催生出来。所以，PMP在这个过程中，要充分注重组织过程资产的积累，这里就应用到了我们在实战思维第一篇里提到的观点：让你的组织过程资产变成别人的事业环境因素。

做个小结，因为社会化大分工的不断细化，位于OEM发包方位置的企业，已经脱离开自己研发、自己生产、自己销售，仅靠制造利润盈利的阶段了，他们更通过无形资产赚钱，通过资本性收益盈利，因为知识产生的价值是指数级增长的。上篇到此就结束了，下篇我们将着重对OEM接包方的实战思维进行详细阐述。