《A++ 敏捷开发》-2 改进从团队开始
上一章介绍了丰田方式水面下的七个习惯，但公司应如何有效开展与推行？有哪些误区要注意？我们先看美国东岸某家小印刷公司的故事。
美国费城Weisbord故事
60年代复印机还未普及，很昂贵，所以有不少公司专门为各类公司客户提供印刷服务， 这个故事的主人翁是某美国东岸一家印刷公司老板的儿子Weisbord。他一直都没有接受什么正式的管理培训。 他的好朋友Don 在国际大公司已工作了20年，Don推荐Weisbord说：“很多大公司已经开始推进团队自主管理，提升生产率, 你可以先读X-Y理论（McGregor，Human side of Enterprise）一书。”
X 理论：
Y 理论：
Weisbord本来只想看看有多厉害，但他结果一口气一周末读完全书。他发现自己公司到处都是X理论管理：
- 工作分得很细，每员工不清楚全局。
- 任务都是依赖主管分配。
- 员工遇到问题、困难，交给主管处理。
- 员工上下班打卡。
他觉得这方式应该可以帮公司提升，但担心单靠自己推动不了这个改革，便请Don过来正式加入公司。
他们分析公司业务最大问题是订单处理部门(Order Processing)，每个订单处理工作分到5、6个任务，员工只管被分配的任务，例如:
- 筛选客户邮寄地址，邮寄印刷样本。
- 输入订单。
- 检查客户的信用。
- 发起内部生产订单。
- 用打字机打发票邮寄出去。
- 收到的支票，对上那些应付账。
公司平均每天要处理200到300个订单，但因为工作分得很细，如果某个任务（如输入订单）有一、两人缺席，便严重影响整个流程，效率会降低一半。
针对这问题，Weisbord 计划改革，把这部门的人分成多个4~5人的团队，把公司的2万个客户按地区分到各团队，每个团队有自己的客户名单，打字机等设备，希望以此增加部门的灵活度，并提高生产率。
Weisbord与5位小主管(supervisor)商量，2位很赞成2位中立其他1位觉得不会成功。Weisbord决策启动这改革，与Don开始重组部门。
开始团队制
开始时问题非常多：
- B物流公司运送出错，送到另一个城市，怎么办？
- D团队误解了生产的步骤，怎么办？
- C团队的样板工人，刚入职3 周，对我们公司产品线不熟识，怎么办？
原因很简单：本来每个人以前都只懂自己的一小块工作，以前问题都是由小主管处理。现在自主团队没有主管，都要靠团队自己想办法，像瞎子摸象。
但问题确实太多了，没办法，Don 建议每周开会讨论。他们从未有每周开会的习惯，Weisbord本来以为开会浪费时间，把时间用于生产更实际。问题一直都非常多，延续了一个月。
Weisbord 开始怀疑这X-Y 理论，只是大学象牙塔里的玩意，难以真正用于实际公司环境。Don也没有更好的建议。
Weisbord 开始有撤销整个改革的想法，返回本来的组织架构，Don还希望Weisbord稍等一两周，看看有没有好转。但Weisbord 觉得一直这么多问题，严重影响公司运作，也难以与父亲交代，想在下次开会时向大家宣布变回本来架构。
到了第五周，与以前开会一样，Weisbord先问: 大家有什么问题？
沉默。几分钟后，某组长说：没有问题。
Weisbord: 为什么会没有？一直这么多问题（心里想，一定是你们也放弃了，连问题都不愿提了）。
另一组长回答：我们今周没有什么问题，遇到的问题都在以前的会议里面被解决了。
效果
改革的结果是从原来每天低于300个订单提升到了400个。员工的出勤率也得到了改善，缺席率降低到接近零。
改革后的订单处理部平面图：
（团队自主改革前，小主管们为了减少各功能之间在处理订单引起的争吵，特意在中间加了一道墙，后面团队们一致建议把墙拆掉。）
Weisbord事后回顾：所有改变，重组都需要时间磨合，过程中管理者的支持非常重要，如果管理者不能坚持，面对并解决面对的困难，便会以失败告终。
启发
如果员工具备知识技能，管理者便应尽力给员工平台，让团队自主发挥，才能不断提升竞争力，应对变化万千的市场需要，让员工与公司都受益。管理者不仅仅是制订目标、计划，发号施令的角色，而更应该是一位导师，辅助团队成长。
这故事也引出推行丰田式改善的4个常见误区：
- 不要指望一蹴而就。
- 只能坚持到有结果，不能半途而废。
本来Weisbord和Don误以为会很快就有效果，预估不了会出现这么多问题，如果他们没有坚持到底，就会以失败告终。
- 最重要是培养人才，但训练比教育更重要。
大野先生认为：教育式教对方他们本来不知道的东西。训练是让对方重复练习已经知道的东西，让他们牢牢记住该怎样做。要做好训练，领导或内部教练必须能够身先士卒带头动手做。不然会容易被批“光会嘴巴说，但什么都不干”。
- 让员工自己找答案。
要由团队自己去找答案，而不是直接告诉他们怎么做。
| “立刻给出答案” 实施改善时,“答案必须自己寻找”。所以在丰田,就算是上司的命令,如果照搬指示进行改善,就会被批评:“完全照我说的去做的人是傻子，不做的人更是傻子，只有能够干得更巧妙的人才是聪明人。” |
= = = =
心理学教授Dr Lewin分析了二战粮食分配实验（见附件）发现：“必须参与一起分析、讨论，才有动力后面采取行动。We are likely to modify our own behavior when we participate in problem analysis and solution, and likely to carry out discussions we have helped make.”
睡衣工厂实验 Harwood Manufacturing
二战后，在维京尼亚州(Virginia)有一家专门做睡衣的工厂Harwood。
难题：
要按不同的季节需求，做不同款式的睡衣，但往往有些女工习惯了某种工作方式，效率很高，但是要她改变工作方式，就接受不了，很难转换。
实验——比较3种变更方式：
- 按传统方式，依赖工程师去设计每一轮的变更。团队只需要按设计去做。
- 每个团队有代表与管理层去讨论如何变更，然后执行。
- 自己去策划自己的变更，也提建议。也安排那些女工每周跟那些生产率高和低的女工一起讨论不同方式的优劣，自己讨论怎么改变。
实验结果
- 第一组按传统强制要求她们改变，花了3个月的时间，并引起很多不满，效果也不理想：生产率降低了20%，也发现10名女工里面有一位后面就辞职不做了。
- 第二组效果中等，需要大概2周才恢复到本来的水平。
- 第三组发现2天后就已经返回本来变更前的生产力水平，后面慢慢的上升提高到40%。例如某实验组就把本来一天45件，5天后提升到87件——一个本来无法想象的数字，后面甚至提到90件，超越那些工业工程师本来的目标。
这实验验证了集体讨论、自己管理，确实可以提升团队的生产率。结果也验证了实验前的发现：不同工人有自己不同的方式做事，没有像Taylor先生深信那种工作的最佳方式。
结论
问：这些故事是否想表达：我们就好比Taylor先生只是从工程方面去做优化。因为团队人员没有参与分析，导致他们难以接受和执行工程师（我们）设计的最佳方案。
答：你说得对。这些实验验证了群体行为：如果他们有参与或者可以影响结果，他们就有动力去做改进，如果要求他们听专家的最佳方案，往往就没有效果。5、60年代，越来越多公司采纳这个方式去做改进，也很多大学机构做这方面，培训不是用传统教学方式，而是用角色扮演让团队集体解决问题，强调只要团队有收到及时的反馈，也比较开放，就可以有效改进。下面另一个实验可以让我们更理解：
| 自己做实验，分析数据 某家工厂，很多主管都不愿意聘用30岁以上的女工做机械操作工作，都觉得她们的生产力不如年轻女工。你估计如果我们做顾问，给他一些数据，它会改变吗？不会。所以顾问只鼓励他们自己去做一些实验，证明那些30岁的以上的女工确实生产率比年轻的低。他们确实按这个做了各种实验，但分析结果发现那些年纪大的女工无论生产力率，缺勤率、学习速度，更换工作流程的速率，都比年轻的好。后面他们也不再拒绝聘用年纪大的女工了。但其他那些没有参与做实验的团队，一直都不愿意改变。 |
这些实验也解释了为什么虽然Taylor先生科学管理本应可以提升工人的效率，但因为整个设计都是由专家设计，工人没有参与，所以反对。
Dr Lewin的发现也验证了上面丰田式改善的其中2个误区：“立刻给出答案”和“领导应教育团队他们不懂的地方”。
破冰 - 变革 - 稳定
Dr Lewin归纳： 自主团队管理都需要经过下面3个阶段：
第一：破冰(Unfreezing)，需要提供新的信息、新的数据，来减小/降低团队的反对声音。
第二：变革(Moving)，要团队变态度、价值观、架构、行为等等。从以上的实验证明不能仅仅靠工程师去设计，最好是让他们自己讨论，得出他们觉得最合适的方式，他们才愿意按他们的讨论去执行。
第三：固定稳定下来(Refreezing)。当有了提升以后，需要有维护机制，才不会让它退回本来。与团队一起去研究、分析变成行动。顾问只是提供数据去破冰，减小反对的力量。所有变更、变革都会很痛苦、很困难。顾问或者公司管理层都应该有这些心理准备。例如本来的小组长、主管，他要接受在变更后角色的变化，不像以前是像将军一样继续下命令。
与戴明环过程改进（PDCA）类似：
上面案例里的Weisbord 先生，后来卖掉了父亲创建的公司，自己成立顾问公司，他从60年代开始做了几十家美国公司的改革，也发明了六个盒子方法 (Six-Box Model)。他的经验分享：
“每次跟企业做访谈、诊断时，一般顾问单是从公司遇到什么问题、什么困难、如何解决？跳出这个圈圈，从更高的角度去想这家公司有什么改进的潜力？有哪些人在公司里面可以持续推进这种改革？有没有一些让公司每个人都愿意参与的改进方向？现在环境变化很快，顾问的角色应该是跳出为客户解决一些技术问题，诊断给药方，而是挖掘出员工的潜力，让他们动脑筋一起思考如何解决他们遇到的问题，才是一个对企业更有价值的东西。”
他发现有改进潜力的公司都有一些特征。（详见附件4个成功要素）
结束语
过程改进需要每一个部门都参与，才可以提升公司的最终目标，公司是一个系统，所有员工参与改进整个系统：
（上图参考 M. Weisbord, Productive Workplaces Revisited）
如果没有按照上面说的步骤，形成具体行动计划，很难取得效果。
过程改进不是一两个月、两三个月就出成绩，开始时，员工可以关于创新、改进有想法，写文章分享，但要这个作为习惯继续下去，是需要有些新的想法和思路，这可以借助公司内部培训，比如有没有过程域相关的参考资料、内部分享会、学习小组，定期有内部教练的辅助指导，定期体检、和诊断。
附件
粮食分配实验
二战时，美国虽然不是战区，也需要控制粮食供应。政府面对的难题：
- 怎么让那些家庭的消费习惯，满足战时的食物供应。
比如当时有些食物是要分配的，如何让家庭多吃一些供应充足的食物，避开紧缺的食物。他们实验发现，首先要知道整个过程是家庭里哪个人做这一块的决定。
研究分析发现，绝大部分的家庭都是由家庭主妇决定购买什么、储存什么、怎么做菜，丈夫没有太多的意见，通常是由媳妇决定。
实验设计：
- 把家庭主妇分成2组:
- 专家跟一组家庭主妇宣扬某种食物营养丰富，对家人的身体都会有好处。
- 另一组家庭主妇没有专家指导，只是给她一些营养的数据，邀请主妇分成小组自己讨论决定怎么去做。
结果：实验发现第一种方法没有效果，第二种效果却很好。
4个成功要素
公司潜力 Assess the Potential for Action
Leadership commitment 领导支持
这点最重要，顾问的责任不是诊断技术问题提供解决方案，更重要是探索公司有没有持续改进的潜力？如果缺乏的话，什么神医也医不了公司的病。
- 有没有领导的支持？我接触很多公司，如果高层联系不上，或者不关心质量问题，觉得都可以委托他人解决，就很难做了。最常见就是老板是业务出身，一直都没有太关注软件工程，觉得软件开发没有什么困难，市场和销售才最重要。反过来，如果有技术总监等了解软件工程质量的欠缺或者重要性，有兴趣听各种解决方案，这个公司才有潜力做一些持续改进。你可以想象如果我们开展培训，要求他们参加，如果高层不支持，后面什么都做不出来。下面的人也知道我们顾问，或者我们讨论后有什么建议、结果，老板或者高层也不关心，肯定就不会有什么效果。
商机 Good Business opportunity
公司有没有一些持久的商机。在软件工程竞争很大，如果公司没有一些持久的方案、产品或者针对性。只是靠客户的关系接一些开发项目来做，就很难有一个长期的资源去投入，提升自己的质量。恰恰从我们的经验，这类软件开发公司会越来越难在市场竞争，会被其他有能力、产品化的公司取代。
员工动力 Energized people
公司里面有没有一些中层项目经理级别的人愿意投入时间，真心推动改革，原因是顾问只可以短时间帮助公司，长远还是要靠公司内部人员去推动。怎么识别有没有那些人呢？人可以分4种心态：如果是在下面两格的人的话 (Denial=否认 ,Confusion=迷惑)，就不用想会支持这种变革，首先必须要是在上面的两格(Contentment=满足 ,Renewal=更新)。所以作为顾问，你要识别有没有这种人，在公司里面要辅助他们作为整个公司改革变化的重要种子。
4种心态与对策：
| 心态 | 表现 | 对策 |
|---|---|---|
| 满足 | 满足现状 | 不打扰 |
| 否认 | 你说我担忧！胡说！ | 提问，支持，不能提建议 |
| 迷惑 | 乱七八糟，救命！ | 放眼未来 |
| 更新 | 有很多改进想法/建议 | 支持执行 |
注意： 人的心态会不断（按环境）循环变化。
参考 References[编辑]
- McGregor, D. The Human Side of Enterprise.(1960)
- Weisbord, M.R. Productive workplaces revisited : dignity, meaning, and community in the 21st century. (2004)