引言：
这些年接触不同的汽车客户，涉及到用户运营这个课题，被提到最多的问题就是“我们能否借鉴以蔚来为代表的造车新势力“的用户运营方法？
在案例研究中，”借鉴“往往是一个很委婉的表达，很多时候客户就是想看看哪些是直接可以”拿来主义“的，想学，甚至想抄。
我对此的观点很鲜明，学不会，不太可能复制粘贴。原因有很多，由于我是一个营销人，所以我更多会专注在营销这个切片去分析我的观点。
首先，传统车企是谁？
在2009年，政府推出的《汽车产业调整振兴规划》中，明确提出了中国汽车企业“四大四小”的概念，四大：上汽集团，一汽集团，东风汽车集团以及长安汽车。四小：北汽集团，广汽集团，奇瑞汽车，中国重汽。
当然这个分类已经有点过时了，我行文中定义的“传统车企”，应该说是以传统燃油机为动力核心的车企集团。
其次，为什么传统车企会提出要学蔚来的模式？
原因一，基于流量批发的营销玩法日渐式微。
中国车市真正进入市场营销时代，是1998年由当时的广州本田将4S店的模式引入中国，并被多家车企效仿后开始的。在此之前，中国的汽车销售处于早期的“计划经济”时代，有钱也不一定能买得到。
而4S成熟的运营体系，也逐渐构成了“主机厂负责整车及零部件生产，销售公司负责批售及网络布局，经销商负责零售及客户关系维护”的铁三角合作基调。
在既定的规则里，与用户产生直接联系是经销商的分内事。品牌方出预算的大头去帮助经销商获取销售线索，经销商做跟进和转化。但因为虚假流量，用户信息倒卖，恶性价格竞争等诸多问题，销售线索的成交价格已经接近天价。
一个潜客信息，少则几百，多则几千已经不是秘密，这还不算后续从潜客转化为车主的成本。因此对于车企来说，如何持续获得高质量潜客，是一个不可回避的问题。
市场盘子就这么大，在车企自身品牌和产品力难分伯仲，头部媒体资源位紧俏，长尾媒体资源位质量堪忧的背景下，车企没有了性价比更高的，批量采购流量和销售线索的营销手段。
原因二，造车新势力所引领的用户运营潮流，做出了让人眼红的成绩。
就在这个时候，造车新势力所引领的一波基于粉丝运营的潮流，做了第一个吃螃蟹的人，给了传统车企不一样的视角。
有组数据，我相信是比较能触动传统车企人的。
蔚来整体的转介绍率达到48%，疫情期间蔚来的转介绍比例更是超过了60%，也就是说，新车主里有60%的人是老车主介绍的【注释1】
那么传统的车企，这个数据是多少？你会发现，公开场合很难找到这样的数据。为什么？
一来数字比较难看，不值得拿出来说，行业普遍的共识是5%左右算是做的不错的。但以我和汽车客户打交道的经验来看，更大的原因在于，传统车企在“老客转化”上，缺乏有效和准确的统计方法。数字化程度不高，主机厂与经销商的数据运营脱节等原因，导致底层的数据录入和监测体系存在着硬伤，两种玩家之间就存在着巨大的差距。
再者，如果真的要学别人的用户运营模式，传统车企与造车新势力的差距在哪里？
蔚来的用户运营理论我们听过很多，包括“把用户当家人”，“打造用户企业”，“涟漪模式”等。其实在我看来，这都不是关键的因素，最具有突破色彩的，还是去掉了“中间商”环节。
在用户运营层面，谁是中间商？下图或许可以带来一些思考。
传统车企强依赖供应商外包体系，与消费者的沟通，往往走两种路线。专业组交给媒体，气氛组交给KOL和水军。在10年前纸媒和门户还有一席之地的时候，汽车媒体大部分稿子还都用的是品牌提供的公关稿，所以他们的内容很难打动用户，曲高和寡。水军只能维持声量，缺乏质量，光有反应，没有响应，很难引起用户共鸣。况且，供应商外包的沟通方式，存在很大的不稳定性，也无法真正代表企业的价值，你与用户之间隔了很多层。今时今日如果车企还守着这套运营模式，我倒更愿意和人工智能的机器人聊天。
蔚来汽车并非完全摒弃了内容供应商外包的模式，好的内容，确实也需要外部大脑来共建。但蔚来汽车做的最好的一件事情是将企业文化深深植入了员工的内心，并用各种考核和激励制度激励员工的积极性。
此外，中心化的媒体时代已经落幕，蔚来汽车抓住了“自媒体”时代，人人都是媒体的趋势，把个人影响力发挥到了最大。
有一件事情大家都知道，第一届NIO Day，蔚来承包了所有到场用户的机票和五星级酒店的费用。一场发布会，花了8000万，也被外界评价为最烧钱的发布会。但实际上，这8000万用户费用花的是否值得，这笔帐是算的清楚的。
以前我帮客户做发布会的时候，媒体和KOL的车马费以及差旅费用也付掉不少，但他们拿着A客户的钱帮A客户说话，拿着B客户的钱帮B客户说话，内容很难有差异，用户不是傻瓜，他们懂得分辨哪些是真心，哪些是废话。
其实总结来说，互联网思潮所带来的最大影响之一，是去掉了很多的“中间商”。
以往的市场营销，是厂家把钱塞给了媒体，塞给了供应商，现在的运营思维是，如果有钱，还不如直接塞给客户。
最后，那传统车企是不是真的没机会了？
我写这篇文章，并非要一味追捧新势力，或者唱衰传统车企。事实上大家因为历史原因走的路线不同，但大家也都有各自的发展机会。部分传统车企已经认识到自己大象转身难，所以也有自己另辟蹊径的努力过程。在日常的观察和交流中，我们也看到了传统车企在用户运营侧的一些变革。
比如，坦克之于长城，领克之于吉利，北京越野之于北汽。这些品牌在运营方面总结来说有以下几个特点：
1. 在私域运营方面，不仅关注车主，也在经营粉丝培育。积分体系除了开放给车主以外，非车主也同样可以累积和使用（图4）；
2. 在用户需求响应上尽量做到实时跟进，将品牌“多对一”的用户服务理念尽可能发挥出来（图5）
3. 在内容社区打造上，以“破圈”，“有趣”为主要目标（图6）
我们看到，虽然传统车企无法一下子改变积累了二十多年的与用户打交道的模式，但大集团利用细分市场里的一些年轻品牌作为试点，至少让我们看到了他们勇于变革积极的一面。
以蔚来为代表的新势力，因为没有品牌和车型积累，所以需要先拉一票人帮忙布道，对“用户”进行重投入与其说是棋高一着，不如说是极力寻找差异化优势的无奈之举。
传统车企有自己的历史积累和现存车主，当然也有历史和利益相关者的包袱，完全看向新势力的模式也不太现实。
只能说，大家各有各的路，也不是完全学不会，但如果要在伤筋动骨面前，老板们都会掂量一下轻重和价值。
**注释1: 蔚来CEO李斌在2020（第二十届）中国企业未来之星年会暨中国企业家生态大会上演讲
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