“要实现任何改变，就必须打破那些保持社会自我调节在既定水平的各种力量之间的平衡。”
魔性的2020年带来了无数的颠覆——比如时刻戴口罩。国人对口罩的感情，从抗拒到尝试，然后慢慢适应，又逐渐习惯。再比如疫情，从最初打破生活平衡的恐慌，经历了各种波折和起伏，接受了“新常态”的理念，到达另一个平衡。
我所在的组织，在2020年也经历了非常大的变化。面对业务线的拆解合并，组织架构的切分重组，熟悉的团队不复存在，大家会有什么感受？将要如何应对这些变化？而我们，作为组织内部的变革先锋，又要如何去引领这场行业和组织的变革？说实话，我没有准备好，心里也没谱。
有一次和师兄闲聊，他提到了勒温的变革三阶段模型——突然间，我好像打开了一扇窗，关于变革工作坊的灵感纷至沓来。
我最初知道勒温(K.Lewin, 1936)，是在社会心理学的课上。他提出过一个著名的公式B=f(P,E)，其中，B指行为，P指个体，E指个体所处的情境，f指函数关系。这个公式的含义是，行为是个体及其情境的函数，即个体行为是个体与其所处情境相互作用的结果。“要理解和描述行为，人和他所处的情境必须被看成是一个互相依赖的因素群。”
我不禁在想，在这样一个互相依赖的因素群里的个体，他们因认知、立场、资源、利益、关系的不同，会对这个系统（组织）产生哪些影响呢？是积极的影响，还是消极的呢？
当我想到“积极”和“消极”这组对立的词汇时，就想到了力场分析，我觉得可以尝试一下，用力场分析来支持一场关于变革的工作坊——但这个工具只是在学习引导时体验过，然后就一直作为清单上排名靠后的工具存在着。我查阅了一些工具书，对力场分析的介绍和应用讲的不多——但本着先使用再反思的小白精神，我还是把它嫁接到了工作坊里。
尽管《SPOT团队引导》一书清晰地说明了力场分析的步骤，但我在实际操作中，仍然出现了一些状况，就准备追本溯源，再思考一下。因为伍老师说，有思考才能进步。
三阶段变革理论
关于变革，有很多不同的学说。勒温从团队动力学中的组织群体成员心理角度切入，他认为，在组织变革中，人的改变是非常重要的，因此要有效实现组织变革，首先需要改变组织成员的态度。分析组织成员态度发展的过程，可以反映出组织变革的基本过程。因此，他认为组织变革的过程可以分成三阶段：解冻现状-改变行为的过程-再冻结。用大白话解释就是，跨出舒适圈-尝试调整直到习惯-固定新习惯。
解冻现状——组织必须在变革开始前，就让成员意识到舒适圈的狭隘和局限，需要为变革进行改变——但同时，也认同既有的习惯和惯性，要完全接纳一个新的环境而主动做出调整，是一件不容易的事。
改变行为的过程——组织的领导者需要向全体成员积极沟通变革愿景和目标，鼓励大家发挥主观能动性，愿意主动对组织和变革活动的未来发展思考，并归纳出所需要的变革过程与步骤。领导者在这个过程中，除了对变革展现信心和坚持，也要协助大家形成新认同的态度和行为模式。
再冻结——这是指当这些新认同的态度和行为模式完成磨合，就被稳定在一个新的平衡状态。这时，领导者和团队要想办法将这种平衡，规范为某种范式，促成变革的成功。
任何一个组织发生变化，互相依赖的因素群互相作用，正在或将要打破现有组织的平衡。那么，我们要如何去识别这些互相作用的因素，采取行动，来推进进展、减少冲击呢？
力场分析提供了一个很好的快照，目的是用来呈现组织（场域）的现状。
关于力量的抗衡
在勒温的理论里，任何事物都处在一对相反作用力的平衡之下，推动事物发生变化的是驱动力，试图保持现状的力量是约束力。任何关于变革、愿景、战略、目标，流程都是要改变目前的平衡状况。如果要推进变革的发生，必定是驱动力超过约束力，从而打破现有的平衡。
组织就像是一个由人组成的场域，个人的态度和行为，会彼此之间互相影响。不同的目的和视角，对可能存在的驱动力或约束力也有所不同。从最初的设计和实行情况来看，确实大多与组织决策、员工认知、利益或损失有关。然而，也不排除有一些资源和外部环境因素，给团队对现状的认知带来了影响。从而再一次验证了，人和环境相辅相成，行为是个体和环境共同的产物。
力场分析是一种结构化的方法，用来分析作用在同一情境上的两股不同力量。既然是力，就是矢量，就会有方向，因此力场分析的模型图非常简单，就是一个T字——建立在作用力与反作用力之上的可视化分析模型。如果用物理学的视角来看，力场分析就是分析同一事物，在受到不同力量作用下，发生相应变化的趋势。
团队需要共同思考，在一个具体的情境里，如何把多种影响因素清晰化，以看清楚障碍和困难，同时厘清可使用的资源，看到接下来需要做什么。
如果再延展一下，我们也不必要只局限在驱动力和约束力这两股对立的力量。任意两个相互对立的元素，应该都可以进行力场分析，比如“做的好的”vs“做的不好的”，“优势”vs“劣势”，“期待”vs“担心”，等等。
步骤的迷思
以下步骤是《SPOT团队引导》一书中，对力场分析的操作指导。
发散过程的步骤：
1.写下目标或期望达到的未来状态
2.通过头脑风暴，列出那些可能帮助团队实现目标的推动因素（推动力）
3.通过头脑风暴，列出那些会阻碍团队实现目标的障碍因素（反对力）
4.展开讨论，澄清并互相滋养想法
收敛过程的步骤：
5.运用投票法，评估各个力量因素的强度，既包括推动因素也包括阻碍因素
6.用箭头或横向将投票的点数视觉化（线条越长，意味着投票点数越多）
7.在阻碍因素列表中，选出投票点较多的项目，用头脑风暴法列举克服这些障碍的方法
8.如果时间允许，在推动因素中选出投票点数较少的项目，用头脑风暴法列举出强化这些因素的方法
9.总结研讨中的新发现，结束活动
这几行字，我反复读了很多遍，看似简单的步骤，在我实际的设计和运用过程里，引发了不少迷思。
迷思一：焦点问题是什么？
根据指导步骤，很容易将焦点问题定义为某个未来需要达成的目标。这是OK的，明确目标能让团队有切实的感受，变化确实已经发生，我们必须在这里思考一些对策了。然而迷思来了，我们要讨论什么？或者说，我们基于什么来讨论？
答案是：现状！即“已经发生的某个变化”。
我对它的解读是，我们讨论的是“基于目标的现状”。在指导步骤上，加了这一层解读，可以帮助我们在设计和执行工作坊时，厘清对于现状属性的定义。比如说，我的目标是2021年在系统引导平台完成打卡写作flag，那我讨论的就是基于这个目标的现状，有哪些因素构成了驱动力（例：保证金、团队监督打卡），哪些构成了约束力（例：对工具缺乏深度解读）。所以你看，假如我这么思考的话，我几乎就能看到一个清晰的现状，然后会自然而然出现待解决的问题/突破点（看来我是要死磕一两个工具了）。
迷思二：有没有中间力量？
在发散环节的头脑风暴之后，各个小组将呈现成果。在现场，我意外地发现，有的小组在讨论出的成果里，出现了相对中立的词汇，比如“职责不确定”和“工作流程改变”。在集体阐述时，团队分别用了正面和反面的角度来诠释这两张卡片，并且认为很难将它们单纯定义为是推动力或者约束力。
小组问我，可以是中立的吗？我一下子有点懵，但还是暂时以中线为界限，增加了“中立”的区间。茶歇的时候，我反复在想，力场分析这个工具，是没有“中立”这个说法的吧？所以要怎么做，才能让这两张卡片能回归它们正确的位置呢？
我临时增加了一轮讨论。邀请大家继续聚焦在“基于目标的现状”，在这个大前提下，去思考这两张卡片的定性是驱动力或约束力。假如团队有不同意见，可以用不同的关键词，形成两张或更多张卡片，然后定性。
然后我发现，力场分析需要呈现的现状，不能只是一个现象——因为现象是可以被不同视角解读的。所以我建议在使用这个工具时，要求小组产出为“现象+影响”的表述，这样就能为卡片界定属性。
迷思三：投票之前
用点投法对驱动力和约束力进行排序，是收敛的重要环节。从票数的分布，可以直观感受到大家对这个力大小的看法。
从表面看，这么操作好像是顺利的，每人几票也是基于点投法的数量原则来安排的，应该不会出错。然而，真的只是邀请大家对这些力量因素进行投票吗？由于投票的结果将直接影响到行动计划的方向，因此是否能要求大家再多认真思考几个问题，这些力量是否真实有效？它们是否能被我们改变（是否可控的改变）？
假如是一些客观存在、暂时无法改变的阻碍因素，在制订行动计划及落地过程中，也一样会出现阻抗。所以在投票之前，需要进一步厘清。
迷思四：为什么从阻碍因素开始？
因为工作坊的主题是变革，所以在进行小组行动方案的探讨时，首先讨论如何减弱影响变革成功的三大约束力。有时间的话，再邀请大家来讨论驱动力。从步骤看，首先讨论较多票数的阻碍因素，再讨论较少票数的推动因素，的确实也没错。但是为什么呢？先讨论推动因素不是让人更有积极性吗？
这个问题的答案，我想过很多种，最后还是回归到勒温的变革理论。诚然，我们可以继续保持那些推动因素，并提升有空间发展可能性的那些，但它们的本质并没有改变，依然是维持现状。而“解冻”的意义在于，尝试去突破那些习惯了的不温不火，是主动改变的发生。再多思考一步，这是带领团队在意愿层面更靠近拥抱变革——过程可能很艰难，但一旦把这些大石头移走，前进的速度也就快了许多。
这样理解的话，如果有时间，再带领大家去探索对较少票数的推动因素（影响力小），也是期待团队能群策群力，将较小影响力的推动因素，逐渐变大，是突破现状的过程，同样也是带领团队更靠近拥抱变革——如此想来，这真是流程设计的用心良苦啊！
综上所述，力场分析是组织诊断的一个方式，它用在变革前期（工作坊访谈）中，可以帮助我们看清组织现状。然而它本身也是一个框架，用在变革过程的引导工作坊里，叠加了更多的引导工具，促成一次人与环境的深度对话。