0. 写在前面
这周末去参加了神州英才的领导力培训课程。在上次参加4R运营管控课程一个月后，再次走进神州课堂，与几十家企业大佬一块学习。
其实在收到李帆的邮件的时候，心里是有点打鼓的：领导力？我还只是个部门经理呀，我能参加领导力吗？
在我以往的印象中，我还记得很久以前，马总给做过一个演讲，介绍什么是Leader，什么是Manager。偏见或误解，就自动认为公司老大是领导者，部门经理都是管理者和执行者，也只有公司老大、至少也应该是总监才能说有领导力吧？
所以最后一天我就问李帆谁报名了，她告诉我一个人都没有，说之前积极的人都去过了。问我一个人有没有问题。说实话，也是有一点懒惰心理。
最后我想到了抖音上看的一句话，原话不记得了（后悔当时没有抄录）：绝不要吝啬对自己的投资。既然公司愿意为我提供这个机会，为什么我不去学习呢？现在我是一个小经理，没准以后就是大领导了！
而神州英才的课，再一次没有让我失望，更是让我收获满满。
1. 什么是领导力
课程很快就让我正确认识了领导和管理的关系，正如第三天李彬老师总结的，管理是领导的初级阶段，而领导是管理的最高层次。
不管是小团队还是大团队，要想达到团队高效能，领头人都应该学会好的管理，采用领导的方式来管理。
下图是IBM领导力层次模型：
我目前处在第三层（第二层次水平也比较低），主要是通过个人能力让人信服来带领团队，但没有真正地做到为团队成员赋能，为他们的发展提供支持。
真正的领导力是让人们自愿追随的能力，我现在的伙伴们能一直跟随我吗？凭什么呢？这需要我不断思考和改进。
2. 关于错位
管理常见的两个问题是职责错位和能力错位。职责错位是指管理者没有做到管理的职责，这对于很多从业务岗位提拔到管理岗位的人特别突出，比如我自己。能力错位是指管理者不具备相关能力，包括管理能力和业务能力，比如我自己。
去年9月担任部门经理以来，我时常将大部分时间用于做系统研发，而不是将主要精力用于团队管理。虽然一方面原因是刚开始建团队时客观上没有多少管理工作，但主要还是意识不够。马总跟我们讲，做管理不是靠自己一个人，而是把工作安排别人做。而技术出身的我，总是觉得别人做又慢又差，觉得只有自己写的程序才是正确的。直到今年上半年前段时间，我还是习惯于自己一个人承担项目的很多工作。这都是职责错位的表现。
能力错位上，在参加神州培训前，模糊意识到自己不太会管理，同时错误地认为管理一定是通过自己摸索尝试（无方法论），而不是通过系统地学习来改进。这是一个很大的误区，我认为目前公司也仍存在这样的问题。为什么我刚担任部门经理的时候公司没有给我提供规范化的指导？为什么我的领导也没有给我提供明确指导？按照情境领导力的说法，我有大半年时间处在D1（高意愿、低水平）的阶段，领导给我的却是S4（低指导、低支持）的管理。
好在及时地也非常有幸地参加了这次培训系列课程，我认识到自己管理水平不足，而管理是有方法的，或许我不是一个有天赋的管理者，至少我可以成为一个管理的不断学习实践者。
2. 关于情境领导力
情境领导力告诉管理者要学会诊断员工所处阶段，根据各个阶段的对应策略灵活地运用，最终与同事建立良好的伙伴关系（共好模式）。
情境领导力是按照事情、任务或工作职责来衡量一个人处于什么阶段：D1热情的初学者、D2憧憬幻灭的学习者、D3能干但谨慎的执行者、D4独立自主完成者。对应地采取相应的管理方式：S1指令（高指导低支持）、S2教练（高指导高支持）、S3支持（高支持低指导）、S4授权（低指导低支持）。
按照情境领导力的理论，一个人不是一直处于一个阶段，而是根据具体工作内容尤其是岗位工作调整时，相应地发生了变化。需要观察和有效沟通，与当事人达成一定协议。
以前我在另一个部门做开发负责人的时候，经常犯的错误就是用S4应对一切，还自以为很厉害，觉得可以给对方更多自由，对方能够感激我。但是对于很多新手（D1），真滴是需要亲自指导、标准化流程、一步一步来，结果经常是过了一段时间，当我过问的时候什么进展都没有，自己还特别失落。
所以，下一步我认为很有必要，包括公司其他部门甚至整体都可以做一个评估，每个人员处在岗位哪个阶段，应该提供哪些指导和支持，针对性地实施。
3. 关于有效沟通
沟通是一种基本能力，更是非常重要的能力。高级的管理者都是善于做沟通的人。
其实管理理论方面的书籍很多，机场还有一些书摊随便都能看见，貌似也挺畅销，但是看书的效果和现场资深讲师的现场口述、生动举例、模拟游戏这种形式相比还是差远了。
沟通理论有很多，但也许掌握几个关键的点并且深刻领会，就能收获很大。
肖老师举的关于女生常问的三个问题例子很形象。（1）你爱我吗？ （2）你说我是不是胖了？（3）我穿这件衣服好看吗？ 这三个问题都说明男人很多时候为啥说出的话不得女人高兴，是因为没有正确地理解对方的意图。生活中，话语往往带有潜台词，需要好好思考。但是反过来呢，管理者去和员工沟通的时候，应该尽可能明确目的、明确结果、明确对方的理解也是正确的。
现场还安排了一个模拟游戏。一个小组，一位总经理、一位经理、其他人是普通员工。现场发给每个员工一张卡片，上面有一些交通标识（如禁止停车、限速标志等）。员工可以相互交流，也可以跟经理交流，但不能跟总经理交流。游戏开始时总经理拿到任务，这个任务是找出一个特殊的标志，该标志只在一个员工的卡片上出现。总经理负责将任务传达给经理，经理负责执行获得结果并告诉总经理，总经理向裁判汇报结果，。游戏规则很严苛：交流时不能使用肢体动作或语言，只能传递纸条。在规定时间内，最快完成任务的小组获胜。
这个游戏一方面深刻教育了我们遵守规则的重要性，我一开始就因为使用了动作被扣分，另一方面就是说明了沟通的重要性。经理角色很重要，需要收集到来自个员工的信息，这取决于他是否采用了有效的沟通方式去传达任务。总经理也很重要，任务是否有效地传递给了经理。最后大部分组都乱成一锅粥。事后很多人自然地把责任归咎于经理。但是每个人都有责任。比如一开始的时候，员工都不知道任务是什么，干着急。有的人是一直等，有的人会开始想办法，无论是主动报告信息还是相互沟通信息，都是一种比等待更有意义的行动。也再次教育我们，“我”是一切问题的根源，从自己身上找原因。
有效沟通的方法：先陈述事实（千万不要带评价），然后谈自己的感受（也不能是对对方的评价） 询问原因 表达请求。
4. 关于个人战略
管理者在管理他人之前，首先需要是一个自我管理者。
给自己做管理，包括设立理想、愿景，制定行动计划，切实地执行等等。
课程内容最重要的就是给了我们一个表格工具，让每个人自己填写五年愿景、两年目标、年度主题、个人战略要解决的主要矛盾、个人核心价值观、年度行动计划。
很久以前，我给自己定的是“做一个有文化的程序员”，这几年的目标一直徘徊不定，一方面想深钻技术，另一方面又想当领导。对技术的追求没有变，问题是都很模糊，算不上什么自我管理。
而且可能很多人也是一样的问题。我打算专门花点时间，帮助团队成员梳理自己的个人战略规划。
X. 写在最后
三天内容充实、干货满满的课程结束了，我感觉浑身充满了力量。所以今天迫不及待地要做部门建设规划宣贯，要做技术培训，要搞团建活动。通过这两次课程，我自认为思维发生了很大转变，也真正地在知道我的个人习惯和工作方式，我希望这种改变能够感染团队的小伙伴，帮助大家一同进步。为自己赋能！ 为团队赋能！
感谢天玑公司！ 感谢神州英才！