002：组织行为的三个层级

2019年12月15日，周日，晚上，北京-东城区新景家园

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一个组织，无论规模大小，都可以将组织行为划分为三个层级：经营层、运营层、执行层。

经营层：从战略到目标。聚焦财务指标，目标要求，以及各相关方对目标的认同。

运营层：从目标到策略，到计划。聚焦达成目标的思路，以及相关各方的计划协同。

执行层：从计划到行动。聚焦执行，高执行力。

这三个层级划分思考（姑且叫组织行为的三个层级），也源于近期公司内部管理问题的探讨。我自己总结，当前组织的一个典型特点是【缺少运营层】，而在缺少运营层，同时目标又经常变动，整体执行力又超强的情况下，非常容易导致各类管理问题的出现。

举例来说，公司提出一项战略目标“销售额1000亿”，大家接收到目标，激情满满，憧憬着目标的实现，于是，每一个业务部门，甚至没一个员工，立刻开始行动，销售部门能卖的货加紧卖，不好卖的降价也卖；建造部门能动工的尽快动工，已经动工的尽快建；投资部门全部扑出去，找项目，找资源……

是不是很美好？一切都朝着“1000亿”目标迈进？等等……事情是不是有些不对？

1000亿的销售额从哪些产品中来？建造部门是不是应该建更好卖的产品，而不是建能更快建完的产品？1000亿的销售额从哪些城市中来？投资部门是不是应该聚焦在重点城市中拿项目而不是找了一堆没法快速贡献销售额的城市中的项目？

投资、建造、销售间节奏是不是匹配？出现了节奏不一致怎么办？每一个部门都想自己快速呈现业绩（通常是自己考了为了1000目标达成，自己应该呈现出来货想要呈现出来的业绩），出现矛盾怎么办？

这其实就是典型的，【缺少运营层】会带来的结果：

1. 缺少目标达成的策略：比如1000亿销售额，来自什么产品，来自什么城市的市场，用以指导下阶段进入城市的选择、产品建造的选择。当策略不清晰时，就容易出现每一个人都很努力，但结果却未必好的情况。

2. 缺少每一个相关方为目标达成的子目标项分解：比如策略确定后，需要确定的是投资部门的目标是什么、建造部门的目标是什么、销售部门的目标是什么。当子目标分解不清晰时，就容易出现各部门自行订立目标，以“出彩”为倾向订立目标，各部门间工作无法有效衔接和协同，出现矛盾或不一致时，沟通协调难度大。

3. 缺少详细的行动计划：策略、子目标分解确定后，还需要有明确的执行计划，用于直接指导各部门工作的开展。当然，当前的社会环境下，“唯一不变的就是变化”，那详细的行动计划还有必要做吗，反正最后都要调整？我自己的坚持是，一定要有详细的计划。计划不是为了不变，不是为了强制要求按照计划执行的，相关的，计划正是用来应对变化的。有了计划，才能在变化发生的时候，快速的知道哪些动作、哪些节点怎么调整，各项工作又可以快速进入新的正轨，而不是一直处于混乱无序中。