第一章 施工组织与目标控制

1.工程项目投资管理与实施

1.1 工程项目投资管理制度

公益性投资项目不实行资本金制度
总投资中由投资者认缴的出资额。
总投资指的项目的固定资产投资与铺底流动资金之和。
项目资本金属于非债务性资金，项目法人不承担这部分资金的任何利息和债务。
依法享有所有权益，可转让其出资，但不得抽回。

1.1.1 项目资本金制度

1.项目资本金来源
货币出资、实物、工业产权、非专利技术、土地使用权 作价出资
实物、工业产权、非专利技术、土地使用权、必须经过专业机构评估。
工业产权、非专利技术不得超过资本金的20%

2.项目资本金比例
公路、铁路、城建、物流、生态环保、社会民生等领域的补短板基础设施项目。在投资回报机制明确、收益可靠、风险可控的前提下，可以降低最低资本金的比例，不得下调超过5%。
城市和交通基础设施项目：城市轨道交通项目、港口沿海内河航运项目、铁路公路 20% 机场 25%
房地产开发：保障性住房和普通商品住房项目 20% 其他项目25%
通过发行金融工具等方式筹措的各类资金，按照国家统一的会计制度应当分类为权益工具的，可以认定为投资项目资本金，不得超过资本金总额的50%。

1.1.2 项目投资审批、核准或备案管理

1.政府投资项目的审批制

• 采用直接投资和资本金注入方式的政府投资项目，需要审批项目建议书和可行性研究报告、初步设计、概算审计，不在审批开工报告
• 采用投资补助、转贷和贷款贴息方式的政府投资项目，只审批资金申请报告

对经济社会发展、社会公众利益有重大影响，或者投资规模较大的政府投资项目，需要投资主管部门或者有关部门中介服务机构评估、公众参与、专家评议、风险评估的基础上做出是否批准的决定

2.企业投资项目的核准制或备案制
政府核准的投资项目目录：包含国家安全、重大生产力布局、战略性资源开发、重大公共利益。

• 企业投资项目核准制：在政府核准的投资项目目录内的投资项目，向有关核准机关提交项目申请书
• 企业投资项目备案制：在政府核准的投资项目目录外的投资项目，实行备案管理。

1.2 工程建设实施程序

1.2.1 工程勘察设计

• 工程勘察：满足可行性研究、设计、施工的需要 工程测量、岩土地址勘察、水文地质勘察
• 工程设计：初步设计和施工图设计，可根据情况增加技术设计阶段
  1.初步设计：提出的投资概算超过批准的可行性研究报告提出的投资估算10%，应向有关部门报告，要求项目单位重新报送可行性研究报告。
  2.技术设计：解决初步设计未解决的重大技术问题而进行的活动
  3.施工图设计：施工图设计文件需经过审查批准后方可实施。

1.2.2 建设准备

• 征地、拆迁和场地平整
• 完成必要的施工图纸
• 完成施工用水、电、通信网络、交通道路等接通工作
• 组织工程监理、施工及材料设备采购招标工作
• 办理施工许可证、工程质量监督等手续

该任务主要由建设单位完成，对工程的施工场地平整、施工用水、电、通信网络、交通道路等接通工作，可纳入工程施工合同，在施工总承包模式下，施工图纸的准备也将由总承包单位完成。

1.3 施工承包模式

1.3.1 施工总承包模式

• 施工总承包模式特点：有利于建设单位对工程总造价的早期控制，施工质量责任主体少，建设单位施工招标与合同管理、组织协调工作量小
• 施工总承包模式中的承包方：施工总承包单位和分包单位，

1. 施工总承包管理单位：负责其所承包项目施工任务的总体管理和组织协调。具体施工任务分包给分包单位，对于有施工能力的施工总承包管理单位也可以投标竞争。
   业主选定的分包单位都要经过施工总承包管理的认可。

• 分包合同有不同的签订方式 可以业主直接签订合同，也可以委托总施工管理单位与分包签订
• 施工总承包管理单位取费及分包单位工程款支付方式不同：施工总承包单位只收取管理费，分包单位可以直接与业主支付、也可以通过总承包管理单位支付，后者更易于管理。
• 各分包合同界面由施工总承包管理单位负责确定，减轻业主的组织协调工作量。
• 总承包管理单位负责控制分包工程质量，和服工程质量的“他人控制”原则，有利于控制工作量。

2. 分包单位：承担所分包工程的施工任务，都需要接受总承包管理单位的工作指令，服从组织和指挥。

1.3.2 平行承包模式

特点：

• 有利于建设单位择优选择施工单位
• 有利于控制工程质量
• 有利于缩短建设工期
• 组织管理和协调工作量大
• 工程造价控制难度大
• 与总承包模式相比，不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的总承包综合优势。

1.3.3 联合体承包模式

特点

• 建设单位合同结构简单、组织协调工作量小，有利于工程造价和工期控制
• 可以集中联合体成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，增强竞争能力、增强抗风险能力。

1.3.4 合作体承包模式

特点

• 建设单位组织协调工作量小，但风险较大
• 各施工单位之间有合作愿望，但又不愿意组成联合体

1.4 工程监理

1.4.1 强制实行监理的工程范围

• 国家重大建设工程：1.基础设施、基础产业、支柱产业中的大型项目 2.高科技并能带动行业技术进步的项目 3.跨地区并对全国经济发展或者区域经济发展有重大影响的项目 4.对社会发展有重大影响的项目 5.其他骨干项目
• 大中型公共事业工程 项目总投资超过3000万以上 1.供水、供电、供气、供暖市政工程 2.科技、教育、文化等项目3.体育、旅游、商业 4.卫生、社会福利 5.其他公共事业项目
• 成片开发建设的住宅小区工程 5万平米以上必须实行监理，5万平米以下可以实行监理，高层住宅及地基、结构复杂的多层住宅应当实行监理。
• 利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程：1.国际组织贷款资金的项目 2.国外政府及其机构贷款资金的项目3.国际组织和国外政府援助资金的项目
• 国家规定必须实行监理的其他工程：1.项目投资额3000万以上关系社会公共利益，公众安全下的项目 2.学校、影剧院、体育场馆项目

1.4.2 项目监理机构人员职责

• 总监理工程师职责：
  1. 确定项目监理机构人员及其岗位职责
  2. 组织编制监理规划、审批监理实施细则
  3. 根据工程进展及监理工作情况调配监理人员、检查监理人员工作
  4. 组织召开监理例会
  5. 组织审核分包单位资格
  6. 组织审查施工组织设计、专项施工方案
  7. 审查开复工报审表、签发工程开工令、暂行令、复工令
  8. 组织检查施工单位现场质量安全质量管理体系的建立及运行情况
  9. 组织审核施工单位的付款申请，签发工程款支付证书，组织审核竣工结算
  10. 组织审查和处理工程变更
  11. 调节建设单位与施工单位的合同争议，处理工程索赔
  12. 组织验收部分工程，组织审查单位工程质量检验资料
  13. 审查施工单位的竣工申请，组织工程竣工预验收，组织编写工程质量评估报告，参与竣工验收
  14. 组织或者配合工程质量安全事故的调查和处理
  15. 组织编写监理月报、监理工作总结、组织整理监理文件资料
• 总监理工程师代表职责
• 专业监理工程师职责
• 监理员职责

1.4.3 施工单位与项目监理机构相关的工作

• 施工准备及开工报审：总监理工程师签署，并报建设单位审批。
• 施工过程中的报审报验：对一定规模危险性较大的分部工程的专项施工方案，检查是否附具安全验算结果。对设计深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，检查施工单位组织专家论证、审查
• 工程暂停情形 1.建设单位要求暂停施工 2.施工单位未经审批或拒绝监理机构管理 3.未按审查通过的工程设计文件 4.未按批准的施工组织设计施工方案施工或违反工程建设强制性标准的 5.存在重大质量、安全事故隐患或发生质量、安全事故的
• 竣工报检及结算申请 1.竣工报验 2.竣工结算申请

1.5 工程质量监督

1.5.1 工程质量监督内容

主体行为和工程实体质量进行监督检查

• 工程质量责任主体行为监督
• 工程实体质量监督

1.5.2 工程质量监督程序

• 审核办理工程质量监督手续 建设单位签发质量监督文件
• 组织安排工程质量监督准备工作 1.成立工程监督组，确定负责人 2.编制工程质量监督计划，转发各参建单位 3.召开首次监督会议，明确相关职责 4.检查各方主体行为，确认具备开工条件。
• 组织实施工程施工质量监督 1.制定年度、季度检查计划 2.实施监督检查 3.工程质量事故隐患及问题查处 4.投诉举报问题受理及调查
• 组织实施工程竣工验收质量监督 工程质量监督报告必须由工程质量监督负责人签认。工程质量监督机构负责人审核并加盖公章

1.5.3 工程质量监督工作方式

• 工程实体质量检查
• 工程质量文件资料核查
• 听取现场人员汇报
• 进行相关数据分析

2.施工项目管理组织与项目经理

2.1 施工项目管理目标和任务

施工项目经理责任制为核心。

2.1.1 施工项目管理目标及其相互关系

• 施工项目目标内涵 1.施工进度目标 2.施工质量目标 3.施工成本目标 4.施工安全目标 5.绿色施工目标
• 施工项目目标之间的相互关系
  1. 五大目标整体相关性
  2. 五大目标最佳匹配性 工程质量、安全是施工管理的核心

2.1.2 施工项目管理任务

• 工程合同管理
• 施工组织协调 1.外部环境协调（设备、劳动力、资金、材料的供应方面的协调） 2.工程参建单位协调（材料设备供应单位、加工单位的协调） 3.施工单位内部协调
• 施工目标控制 核心任务
• 施工安全管理 重要任务
• 施工风险管理
• 施工信息管理

2.2 施工项目管理组织

2.2.1 施工项目管理组织结构形式

• 直线式组织结构
• 职能式组织结构
• 直线职能式组织结构
• 矩阵式组织结构

2.2.2 责任矩阵

• 责任矩阵的编制 负责人p 支持者或参与者s 审核者r
• 责任矩阵的作用 横向检查可以确保每项工作都有人负责，每个人的总工作量；纵向检查确保每个人至少负责一件事，每个角色投入的总工作量。

2.3 施工项目经理职责和权利

2.3.1 施工项目经理职责

1. 依据企业规定组建项目经理部，组织制定项目管理岗位职责，明确分工
2. 执行企业各项规章制度，制定和执行施工现场项目管理制度
3. 组织项目团队成员进行施工合同交底和项目管理目标责任分解
4. 在授权范围内组织编制和落实施工组织设计、项目管理实施规划、施工进度计划等方案
5. 在授权范围内进行项目管理指标分解，优化项目资源配置，协调施工，质量安全进行全程监控
6. 组织项目团队成员进行经济活动分析，进行成本分解和成本计划制定
7. 建立健全协调工作机制，主持工地会议
8. 组织审核分包工程支付申请
9. 在授权范围内签署结算文件
10. 建立和完善工程档案文件管理制度，参与工程竣工验收
11. 组织进行缺陷责任期工程保修工作，组织项目管理总结

2.3.2 施工项目经理权利

1. 参与项目招标及施工合同签订
2. 参与组建项目经理部，提名副经理，技术负责人
3. 主持项目经理部工作，组织制定项目管理制度
4. 决定企业授权范围内的资源投入和使用
5. 参与分包合同和供货合同签订
6. 在授权范围内直接与项目相关方进行沟通
7. 根据企业考核评价办法组织项目团队成员考核评价，提出不称职管理人员解聘建议

3.施工组织设计与项目目标动态控制

3.1 施工项目实施策划

3.1.1 策划准备工作

• 成立策划领导小组，移交资料和交底 领导小组组长由企业主管生产副总经理或技术负责人担任
• 编制施工调查提纲、组织进行施工调查 企业工程管理部门负责编制施工调查提纲

3.1.2 进行项目实施策划

• 主要策划内容
• 策划职责分工

3.1.3 编制项目实施策划书

工程管理部门汇总编制项目实施策划书。

3.2 施工组织设计

施工组织设计的编制依据

• 工程建设有关法律、法规及政策
• 工程建设标准和技术经济指标
• 工程设计文件
• 工程招投标文件或施工合同文件
• 工程现场条件、工程地质及水文地质、气象条件
• 工程有关的资料供应情况
• 施工单位的生产能力、机具设备状况及技术水平

3.2.1 施工组织总设计

若干单位工程组成的群体工程或特大型工程项目

• 工程概况

• 总体施工部署

• 施工总进度计划

  1. 计算工程量
  2. 确定各单位工程施工期限
  3. 确定各单位工程的开竣工时间和相互搭接关系
  4. 编制初步施工总进度计划：工程量大、工期长 横道图，也可采用网络图，总进度计划优先爱用网络计划。
  5. 形成正式的施工总进度计划

• 总体施工准备与主要资源配置计划：总体施工准备：技术准备、现场准备、资金准备 主要资源配置计划：劳动力配置计划、物资配置计划

• 主要施工方法

• 施工总平面布置

3.2.2 单位工程施工组织设计

以单位子单位工程为主要对象编制的施工组织设计

• 工程概况
• 施工部署 施工组织设计的纲领性内容
• 施工进度计划
  1. 划分工作项目
  2. 确定施工顺序 施工工艺、和施工组织两方面因素制约
  3. 计算工程量
  4. 计算劳动量和机械台班数
  5. 确定工作项目的持续时间
  6. 编制初始施工进度计划
  7. 施工进度计划的调整和优化 1.各工作项目的施工顺序和搭接关系是否合理 2.总工期是否满足合同约定 3.主要工种的工人师傅满足连续、均衡施工 4.主要施工机具、材料的利用是否均衡和充分。
• 施工准备与资源配置计划
• 主要施工方案
• 施工现场平面布置

3.2.3 施工方案

分部分项或者专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案

• 工程概况
• 施工安排
• 施工进度计划
• 施工准备与资源配置计划
• 施工方法及工艺要求

3.2.4 施工组织设计的编制、审批及动态管理

• 施工组织设计的编制和审批

  1. 施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需求分阶段编制和审批
  2. 施工组织总设计应有总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位 技术负责人或者技术负责任授权的技术人员审批；施工方案由项目技术负责人审批；重点、难点分部项目施工方案和危险性较大的分部分项工程专项施工方案由施工单位技术部门组织的相关专家评审，施工单位技术负责人批准；
  3. 由专业承包单位施工的分部分项施工方案，应由专业承包单位技术负责人或者技术负责人授权的技术人员审批，有总承包时，应总承包单位技术负责人核准备案。
  4. 规模较大的分部分项工程施工方案安单位工程施工组织设计进行编制和审批

• 施工组织设计的动态管理

  及时对施工组织设计进行修改或补充

  1. 工程设计有重大修改
  2. 有关法律、法规及标准实施、修订和废止
  3. 主要施工方法由重大调整
  4. 主要施工资源配置有重大调整
  5. 施工环境有重大改变

  经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施
  应进行施工组织设计的逐级交底

3.3 施工项目目标动态控制

3.3.1 施工项目目标体系构建

• 施工项目总目标的分析论证
  1. 确保工程质量、施工安全、绿色施工及环境管理目标符合工程建设强制性标准
  2. 定性分析和定量分析相结合
  3. 不同施工项目的各个目标可具有不同的优先等级
• 施工项目总目标的分解
  按承包单位分解目标、按项目组成分解目标、按时间进展分解目标

3.3.2施工项目目标动态控制过程及措施

• 施工项目目标动态控制过程
  1. 施工项目多级目标体系 按承包单位分解目标、按项目组成分解目标、按时间进展分解目标
  2. 施工项目目标动态控制流程 1.3-2
• 施工项目目标控制措施
  1. 组织措施：绩效考核、规章制度、沟通及时、工作流程、调动积极性和创造性
  2. 技术措施：新材料、工程网络计划技术、价值工程、挣值分析、数字化、智能化技术，改进施工方法和施工工艺，先进施工机具
  3. 经济措施：加快施工进度所需资金、完善施工成本节约奖励措施、技术经济分析，办理工程价款结算和支付手续。
  4. 合同措施 合同条款、合同交底、合理处置工程变更和利用好施工索赔