1、一个公司成长得越快，越要抓好考核
我当年加入阿里时，发现阿里的很多同学英语水平不是很高，有两个词，我印象特别深刻，哪怕发音不准，说得也还可以。一个叫review（考核），另一个叫one over one plus HR。
什么是one over one plus HR？举个例子，你是经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理时，副总要参加，同时还要加上相应部门的人力资源，形成一个三对一的考核。
那为什么要避免one to one（一对一）的考核？一对一考核就是下级只被上级考核，这种考核机制，很容易出现“怎么死都不知道”的情况，甚至连上诉的机会都没有。
相反，你作为副总，如果公司只是进行one to one 考核，你永远不会知道你的总监是在怎么管理你的经理。
因此，考核总监时，副总要参加，CEO也要参加，HR则负责做记录，做协调，甚至做仲裁。
当然，被考核人的直接上级肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核准备，把基本事实核对清楚，比如说数据。
经常看到一些公司考核时，还会发生数据争执，“老板，你说得不对，我的数据跟你不一样……”这种事情不要发生，进场之前，要确保双方拿到的业绩数据是一样的，在团队的基本表现也是一样的，避免在一些基本事实上还发生争议事件。
就算淘宝“双十一”这天再忙，你也能约得到人，一旦阿里进入review期，就几乎会约不到人。
阿里Review的时间长得令人吃惊，但毫无疑问这个时间花得很值。你花在review上的时间，比没有系统的考核，把时间花在工作上要值得多。而且一个公司成长得越快速，越要抓好考核环节。
也有人会问，董事会谁来考核？
我建议，投资人也好，其他董事也罢，至少要两个人来做这个事。泛泛的董事会考核，等于没考核，不要一起坐下来喝个茶，吃个饭就草草结束。
最重要的一点是：人人都要考核，要做到无一漏网。只要有漏网，就会跑偏，就会脱节。
2、考核时最重要的三个业绩要素
要素一：频率
这里有一个问题，值得我们思考一下，公司一年考核的频率是多少？不管你考核几次，我只告诉你，一年一次肯定是不够的。
考核的目的是什么？不是简单地根据考核结果发奖金，而是让员工和团队进步。如果到了年底才考核，一年的过程不就全浪费了吗？
一年只考核一次，肯定是不够。阿里一直坚持季度考核，一年四次，“中供”这支铁军，一度坚持的是月度考核。
在考核上，很多企业犯的第一个错误，就是没有关注过考核的频率。
要素二：内容
很多公司在考核内容上容易犯的错误，就是只考核业绩。
中供铁军既考核业绩，也考核非业绩因素。什么是“非业绩考核”？中供铁军留下的一个重要的制度，就是业绩以外三件事——团队、策略、价值观。
举个例子，如果两个团队都是10个人，今年都完成了1000万元业绩，但是一个团队给公司贡献了三个干部，另一个团队没有贡献干部。哪个团队完成1000万元业绩的难度更高呢？肯定是前者。
这就叫“团队分”，输出干部的团队，就应该加分；没有输出干部的团队，就要减分，至少不应该加分。
再举个例子，一家公司的战略是多做中小客户，如果两个团队的业绩同样是1000万元，其中一个团队的业绩是由十个客户贡献的，另一个团队的业绩是由两个大客户贡献的。哪个团队的策略对呢？当然是以中小企业为核心的团队。
所以这叫“策略分”，就是他做的方法对不对，方法不对，光有结果也不行。
策略对了，不仅能完成当年业绩，还能为未来增长留下潜力。
要素三：价值观
阿里的价值观是客户第一，那么如何量化“客户第一”呢？
比如两个团队都做了1000万元的业绩，一个团队客户断约率很高，是靠新客户补进来的；而另外一个团队客户投诉为零，客户续约率90%。哪个团队应该加分，哪个团队应该减分？这就是价值观。
如果在考核当中，完全跟着业绩走，业绩相同的两个团队，奖金也一模一样，就体现不出公司所弘扬的价值观。应该依据团队、策略、价值观，在业绩上设置不同的增减系数。
很多人误以为阿里巴巴考核时，业绩因素与非业绩因素是50%对50%，认为没有业绩，只要策略好、价值观好就有奖励，不是的。
什么叫50%对50%呢，达到同样业绩的情况下，可以酌情加50%或减50%。千万不要觉得公司考核团队、策略、价值观，是可以当饭吃的。
奖励还是基于业绩，但又不能唯业绩论。团队、策略、价值观是对业绩重要的考核调整因素。
3、“271”末位淘汰制度
中供铁军的 “271制度”，其实不是阿里或中供铁军发明的，而是中供铁军的早期奠基人关明生（Savio）先生，从通用电气把这个制度带过来的。
我在阿里的时候，任何一个团队都有一个“271”的排名，甚至每一个层级都在贯彻“271制度”。
到底什么是“271”制度？
“271”制度中的“2”，是指团队中表现最好的20%，“7”则是占据团队大多数的70%，而“1”是团队中排在最末尾10%。
在日常管理上，一个团队只要重点关注两头就可以了，也就是说要抓住“2”，解决“1”；中间的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。
比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。
晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%-50%。比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名要就要拿掉10万奖金中的4到5万。
我们常说“升官发财”要优先考虑“2”，因为团队中的“2”很重要，他们是同一个级别将走向下一个级别干部的所有来源。当年我们把40%-50%的奖金，给到20%头部的员工。
而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。
如果给1还发奖金、加工资，就相当于给全公司发出一个错误信号。连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？
有人说社会通货膨胀怎么办呢？我们不是政府，不是社保，关注“弱势群体”是政府、慈善组织的事。企业中的弱势之人，必有没有做好的地方。
不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的，当然到底是一次10%就调岗或淘汰？还是等到两次10%？
阿里内部是有两个考核周期，最末位的10%才会进入淘汰。
比如年度考核，那考核周期就是两年，季度考核就是两个季度，半年考核就是两个半年为考核周期。为什么要定两个考核周期？
因为有些表现是不可持续，好坏的心理因素、市场原因都会有的，我们要理解。
但连续两个考核周期就差不多了，优秀的也证明了，落后的也很难翻身了。
“271”不仅是要排名，“271”还要兑现，最好进行公示。
至少你要告诉他本人，让他知道自己在团队中处于什么位置，否则，考核的目的就没有了。
但是，考核结果不可能一碗水端平，所以，矮个里面要拔高个，高个里面还要看矮个。很多人说很残酷，但如果不淘汰这个“1”，就对前面的“2”和“7”不公平。
很多公司在销售组织中会这么做，城市经理、工程师、产品经理等，同一个级别的所有干部或员工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都坚持“271”，才是公平的。
当然，奖励和激励是要有定量的。不能说，271排完了，等奖励的时候，“2”和“7”和“1”却是差不多的，那这样“271”就等于白分。
<<<酵母总裁班 卫哲 学习笔记