清风日记10.31预见未来组织，早做打算是有组织无结构的

大概在2000年时，木文和中关村某科技公司洽谈网络授课事宜，虽然理想很完美，但是现实很骨干。许多软件达不到标准，而且一部电话每月拨号上网费用上千元也让此项开发暂停。

木文记得第一部笔记本是联想昭阳，又厚又沉，价格在三万五千元，建一个机房都要几十万，一台稍微好点的台机少则五六千，多则八九千，曾经给计算机老师配的IBM台机一万四。

最后的网络教学，也只轮落到QQ答疑。后来互联网的快速发展让系统内的网络教学顺风顺水了。

今年的疫情突发，更是让木文公司临阵不乱，该干啥干啥，大不了把所有线下的活搬到了线上来干。有影响的都是纯粹线下现场干活的。二十年前木文提倡的组织无边界理论一步步登场。

这场疫情，让传统组织结构的弊端在互联网时代暴露了出来：一是严格的层级制度降低了工作效率；二是部门之间难以协作；三是知识型员工自主行动自由与自我价值实现受到限制；四是难以应对外部环境的变化。

德鲁克曾经说：“未来的组织，是有组织无结构的”。有组织无结构的组织形态正是现在组织所需要的。为实现这一点，需要从以下几个方面做出改变：

第一，以任务团队结构取代层次结构。

打破专业分工和等级制的组织结构，减少管理层次和职能部门，强化内部信息交流与沟通，突出平等、速度与效率，以任务团队结构取代层次结构，按照顾客的需要而不是按照职能来进行组织，从而形成以工作小组、团队为基本单元的组织结构，强化组织对于外界的反应速度，适应变革的持续性。

第二，不断调整组织实现目标的方式。

目标是组织发展的动力，是组织最终的价值体现。不同时期，人员组成、外部市场以及组织结构的不同使得实现目标的方式存在差异。

互联网时代，环境的动态性更使得组织目标实现方式存在多样性，如在发展稳定时采取主动性措施，在动荡时采用稳健性措施等。不同时期企业要及时调整，保证在成本最小化的基础上实现组织目标。

第三，组织成员柔性组合。

形成组织内部人员流动的氛围及机制，给予员工最大化的获得新机会的可能性，不断调整组织成员，不仅要保证机会均等，更重要的是保证成员能够自主地表达需求，同时不准许成员固化自己的角色与岗位。

第四，运用信息技术协调成员之间的关联而非控制。

组织管理者的职能从控制转向支持、从监督转向激励、从命令转向指导。组织管理者需要借助网络信息技术以帮助组织成员进行自我管理。例如，建立信息平台，帮助成员在相互尊重与信任的基础上进行知识与资源共享，协作完成组织目标。

打破组织内部结构的障碍，让组织可以依据顾客需求和市场变化重组组织要素是极为重要的，这一点，对于大型的组织来说，挑战更加巨大。但是无论挑战多大，打破内部平衡，让组织更具柔性是必要的选择。

说的太多了，不说了，只是回想自己努力推进的每一步都很艰辛，现在却很坦然，很镇定，一切都是值得的。